引言
2009年9月7日，從Google(谷歌)全球副總裁兼中國區(qū)總裁一職上離職的李開復(fù)高調(diào)宣布成立“創(chuàng)新工場(chǎng)”，致力于規(guī)模化復(fù)制創(chuàng)新型企業(yè)。由于這一模式既不同于個(gè)人特征明顯的普通天使投資，又不同于機(jī)構(gòu)特征明顯的風(fēng)投基金，因此，在引起巨大關(guān)注的同時(shí)，在業(yè)界也備受爭(zhēng)議。
10月30日，正在進(jìn)行招兵買馬的李開復(fù)會(huì)議間隙接受了本報(bào)記者專訪(詳見“南方網(wǎng)”本專題網(wǎng)絡(luò)版)。他表示，創(chuàng)新工場(chǎng)這一模式是“獨(dú)一無二”的，國外沒有，國內(nèi)二十年后也不會(huì)再有。他介紹，創(chuàng)新工場(chǎng)目前招了10來個(gè)人，“素質(zhì)都很好”，5年內(nèi)8億元人民幣的資金也不成問題。盡管倍感于媒體追逐的壓力，但李開復(fù)仍然深信，這一獨(dú)創(chuàng)模式適合目前中國的市場(chǎng)生態(tài)，有望將中國天使投資的模式帶到高度規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化的新境界。
創(chuàng)業(yè)是否可以復(fù)制？新華都集團(tuán)總裁兼CEO唐駿在同日接受本報(bào)記者采訪時(shí)表達(dá)了截然不同的觀點(diǎn)。“李開復(fù)的創(chuàng)新工場(chǎng)模式很難成功，創(chuàng)業(yè)是沒有人可以‘制造’的。比爾·蓋茨曾經(jīng)跟我說過，要他重新造一個(gè)微軟都是不可能的。這說明創(chuàng)業(yè)具有不可復(fù)制性，沒有人可以講得清、教得會(huì)。”
本報(bào)經(jīng)過多方采訪后選取這一案例進(jìn)行探討，一方面是對(duì)這一新興模式表達(dá)良好的祝愿，另一方面，我們不限于對(duì)簡(jiǎn)單的“能和不能”的空洞探討，而是通過對(duì)話當(dāng)事人以及各路專家的分析碰撞，去蕪存真，直擊案例最本原的邏輯，讓讀者得出各自的判斷。
討論嘉賓：
唐駿：新華都集團(tuán)總裁兼CEO
林江：中山大學(xué)嶺南學(xué)院財(cái)政稅務(wù)系主任、教授、博士生導(dǎo)師
唐浩夫：鼎合資本CEO,風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域資深專家
周杰：北京浪淘金公司CEO、谷歌中國前技術(shù)總監(jiān)、李開復(fù)弟子
●緣起
創(chuàng)新工場(chǎng)明顯地借用了Google的項(xiàng)目制模式，但又不具備Google的大公司實(shí)力，可能無法為新項(xiàng)目提供足夠大的運(yùn)營平臺(tái)。這種簡(jiǎn)單的借用，是否會(huì)帶來水土不服？同時(shí)，創(chuàng)新工場(chǎng)聲稱不接受商業(yè)計(jì)劃書，項(xiàng)目并非是所招聘的工程師想出來的，人員與項(xiàng)目如何匹配？在這樣的前提下，規(guī)模化復(fù)制創(chuàng)業(yè)企業(yè)又是否可行？這些問題，都將影響創(chuàng)新工場(chǎng)的成敗。
對(duì)此，南方日?qǐng)?bào)邀請(qǐng)學(xué)術(shù)界和風(fēng)險(xiǎn)投資界人士以及李開復(fù)的弟子周杰，進(jìn)行點(diǎn)評(píng)分析。
●案例
創(chuàng)新工場(chǎng)運(yùn)作模式
撥開各路媒體紛紛擾擾的報(bào)道迷霧，經(jīng)過李開復(fù)的親自介紹和李開復(fù)弟子周杰的現(xiàn)身說法，一幅關(guān)于創(chuàng)新工場(chǎng)具體運(yùn)作模式的清晰畫卷呈現(xiàn)了出來：
人員：主要是工程師。創(chuàng)新工場(chǎng)規(guī)模將保持在110人，因?yàn)?10人是溝通效率和規(guī)模的最佳平衡點(diǎn)，太少則不成規(guī)模，太多容易“官僚化”。110人中，法務(wù)、財(cái)務(wù)和人事等10人，另外100人組成10個(gè)小組，每個(gè)小組將會(huì)分到一個(gè)項(xiàng)目。
項(xiàng)目：創(chuàng)新工場(chǎng)不接受商業(yè)計(jì)劃書，項(xiàng)目創(chuàng)意內(nèi)部產(chǎn)生。李開復(fù)介紹，創(chuàng)意主要來源于國外產(chǎn)品帶來的靈感和自己看到的商機(jī)兩方面。
運(yùn)作：從創(chuàng)意到項(xiàng)目會(huì)用3—5個(gè)月，從項(xiàng)目到公司會(huì)用6—9個(gè)月，整個(gè)周期是1年左右。子公司一旦能成熟運(yùn)作，便會(huì)脫離創(chuàng)新工場(chǎng)的平臺(tái)，成為獨(dú)立公司，由創(chuàng)新工場(chǎng)持有一部分股權(quán)。此后，李開復(fù)會(huì)幫子公司尋找諸如紅杉和IDG等風(fēng)險(xiǎn)投資。
創(chuàng)新工場(chǎng)“預(yù)演”案例
谷歌前技術(shù)總監(jiān)、現(xiàn)北京浪淘金公司CEO周杰稱，李開復(fù)為其創(chuàng)業(yè)“導(dǎo)師”，浪淘金公司的成長，可以看作是創(chuàng)新工場(chǎng)孵化創(chuàng)新型公司的一個(gè)“預(yù)演”。由于創(chuàng)新工場(chǎng)尚未正式孵化出企業(yè)，我們選取了這個(gè)案例進(jìn)行具體介紹。
浪淘金公司的專注方向是互聯(lián)網(wǎng)效果廣告，按照打來的購買電話多少向廣告客戶收費(fèi)，與點(diǎn)擊付費(fèi)不同，這種模式更加冒險(xiǎn)。經(jīng)過兩年發(fā)展，該公司業(yè)務(wù)規(guī)模1千萬元左右，擁有70多人的員工團(tuán)隊(duì)。對(duì)于在美國已經(jīng)非常紅火的效果廣告市場(chǎng)，周杰認(rèn)為，該市場(chǎng)在中國未來5年內(nèi)將有10倍的增量。
從技術(shù)人員到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理者，周杰得到了李開復(fù)不少指導(dǎo)。“我們定期會(huì)見面聊一聊，一般是兩個(gè)月一次。”周杰說，“對(duì)我而言，以前在谷歌，帶30多個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，只是負(fù)責(zé)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理。而創(chuàng)業(yè)做企業(yè)，要面臨很多新的東西，包括人力資源、市場(chǎng)開拓、公關(guān)、營銷策略等等，李開復(fù)會(huì)給我很多建議。比如說做市場(chǎng)，怎么做，怎么包裝，跟什么樣的媒體怎么談？做銷售的話，銷售渠道怎么建立？有時(shí)不一定是他自己解答，他會(huì)告訴我‘誰是這方面的專業(yè)人士，你可以找他聊聊’。這就是‘找到對(duì)的人，解決對(duì)的問題’。”
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