公司治理結構層面
實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監督 很多創業企業是家族企業，不少還是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業想成功，必須關掉夫妻店。家族企業想成功，必須適度地進行決策陽光化。家族企業會產生什么問題呢？第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。
核心創業人員持股比例過低 核心創業人員的持股比例如果低于30%，成功率就低（國有企業除外，國有企業給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎不一樣）。我們投過這樣的企業，行業很好，企業水平也很高，但從這個公司出來的人，已經締造了一批偉大的公司，而這個企業卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司，大股東是風險投資機構，創業團隊持股比例很小，這種企業的成功率也低。創業者骨干股份少，做事的心態和辦法都不一樣。
另外，老板不變，團隊常變不可取。遇到困難，應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品，這種做法成功率不高。
激勵與約束不匹配 激勵不到位，等于不激勵。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢？就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。
創業團隊的智力結構過于單一，風格過于重合 創業團隊如果知識結構不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術，有人善于搞管理，有人善于搞經營；內向的人適合搞科研，外向的人適合搞經營—應該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結構好的企業，成功率非常高；人才結構不好的企業，成功率低，或者成功了也是小成功。
實際控制人的精力過于分散 很多創業家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經不專注了怎么辦？第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行；第二，你應該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。
產品技術層面
知識產權保護不力 知識產權的保護，對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業，更多的情況是，由于知識產權保護得比較好，企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。
技術門檻和市場門檻低 門檻包括兩個：技術門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和復雜來區分。有的企業做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規模，這樣的企業門檻很高。
可替代性強 作為創業者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD（液晶）替代CRT；第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊涂，后來電影歸來了；第三種是差異性的，比如網下網上購物方式的長期共榮。
有天花板 一些專業的軟件公司，市場占有得差不多之后就下來了，又去規劃另外一個專業軟件。應該開始規劃的時候，就要多規劃幾個產品，奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。
單一市場 以前中國企業能出口是好企業，現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問—經濟周期和宏觀環境變化可能導致生存困難。
對資源和環境的依賴大 創業或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對于現有的企業來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環境的依賴；第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業更加優秀。
我們扶植上市的東方日升，做太陽能的。2007年利潤是2000萬元，2008年太陽能行業大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元，2010年1～9月業績1.5億元。它何以持續增長？因為有消化環境的本領。
沒有差異化的競爭優勢 產品與技術的水準要與眾不同。產品與技術市場基礎要牢固，市場要有一個認可度。所以我認為，創業要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二，做后邊的不行。另外，產品與技術的經營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。
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