作為零售連鎖行業，終端人員至關重要，以下是個人這幾年有關如何降低終端人員流動工作經驗的一點總結。
1、從招聘環節開始著手
一個人的思維與心態決定他是否打算為企業長期并用心上作，如果一個人能力很強，但是忠誠度很低，即使公司用優厚的條件把他招聘進來，但是最終還是無法滿足他越來越大的要求，也無法留下；相反，若一個人能力一般，但為人誠懇踏實，那么他至少不會頻繁跳動，須知，人員頻繁變動產生的招聘費用、誤工營業損失、培訓費用、管理成本等都會給企業帶來很大的隱性支出。所以在招聘之初，在注重能力的同時也應關注個人心態和品行，這與公司的選人原則也是一致的。
2、薪酬待遇
一般來說，導購員工資結構為：工資＝底薪（基本底薪十考核工資）十提成，由此可見，影響工資水平的因素主要是底薪和提成，那么如何來分配底薪和提成呢？底薪過高、提成過低會導致導購員安于現狀、不思上進；底薪過低、提成過高會造成導購員自身不保、沖勁不足；我認為采取何種工資策略與企業在該地的發展狀態相關，按企業的4個發展階段應采取不同的薪酬方案策略。
3、培訓
培訓是一個終端導購員與公司溝通的機會，導購員不僅通過培訓學到新的知識和技能，還能在培訓過程中增進對公司的了解，提升員工之間的人際關系，增強員工歸屬感。但是并非所有的培訓都能起到一定的效果，有些培訓往往流于形式，浪費了費用卻沒有達到預期的目的。那么培訓究竟該如何開展，才能將其效果發揮到實處。
首先，觀念上的改變。我們必須明確培訓的目的是什么，培訓是為了幫助店員糾正現有的不良習慣和提升工作水平，而一次兩次課程學習是無法達到這樣的效果，所以培訓是一個長期的學習體系，而課程教授只是整個體系中的一個環節，形成良好的學習氛圍和習慣，才是培訓的目的，因為“授人以魚，不如授人以漁”。
其次，培訓形式的開展�，F在的終端培訓往往集中在公司會議室或者酒店開展，其實我們可以放大培訓地點，比如放在終端店內，這樣不僅方便節省，而且效果也更切合實際。
第三，培訓講師的選擇。往往我們喜歡聘請外部講師現場授課，這樣不僅費用高，而且因實際情況不同，達到的效果也因人而異。其實“三人行，必有我師”，實際上最高明的講師就在我們身邊，終端的每個導購員都可以做授課老師，因為她們親身經歷的案例和處理方式也許就是明天其他店員可能面對的問題。讓她們站上講臺，無論是對她們自己的鍛煉，還是對其他店員的教育意義都遠大于理論性質的高空授課。
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