當我參觀麥當勞的中國分店時，偌大的餐廳里用餐的人不多，與肯德雞的門庭若市對比鮮明。而且，我觀察到人們在肯德雞的每餐消費額要明顯高于在麥當勞的消費。顯然，麥當勞遇到了麻煩。
2002年，我在深圳的時候，到沃爾瑪購物，發(fā)現(xiàn)這家公司的生意做得很成功，它出售的商品非常符合中國消費者的需要。并感嘆像沃爾瑪這樣一家巨無霸的美國公司都能夠采取柔性的策略，因地制宜的在世界不同的國家出售不同的商品。并且我在中國也訪問了肯德基（KFC），也發(fā)現(xiàn)廳堂里擠滿了年輕人，他們正在爭相品嘗頗具中國風味的香辣雞翅。事實上，肯德基在中國開設(shè)的分店比美國還要多。
而當我參觀麥當勞的中國分店時，偌大的餐廳里用餐的人不多，與肯德雞的門庭若市對比鮮明。而且，我觀察到人們在肯德雞的每餐消費額要明顯高于在麥當勞的消費。與我同行的美國海軍將軍奧克·布魯克（Oak Brook）是典型的“嬰兒潮”時代的美國人，對麥當勞的感情很深，他竟產(chǎn)生了同感：麥當勞遇到了麻煩。
麥當勞的幾大頑疾面臨嚴峻考驗
如此鮮明的對比足以引起我們的深思。很顯然，麥當勞很難實現(xiàn)它的成長目標。這意味著麥當勞在中國所有的連鎖系統(tǒng)可能都存在問題。2002年，麥當勞已放慢了在中國的擴展計劃，麥當勞正在做一些戰(zhàn)略上的調(diào)整。直截了當?shù)卣f，麥當勞在中國的前途面臨嚴重的考驗。既然如此，那就讓我們來探討一下，看看麥當勞能不能醫(yī)治好自己的幾大頑疾。
麥當勞的致命傷：
麥當勞的經(jīng)營哲學(xué)是：a.質(zhì)量；b.服務(wù)；c.衛(wèi)生；d.價值。而“質(zhì)量”的內(nèi)涵，就是說麥當勞要提供品質(zhì)具有“一致性”的食品。然而，口味相同的漢堡包，雖然在以牛肉為主食的歐美市場很受歡迎，但是中國發(fā)達的飲食文化卻基本上與牛肉無緣。因此，麥當勞的漢堡包受到冷落也就在情理之中了。麥當勞品質(zhì)的一致性可以說恰恰是其在中國的致命傷。
沒找準服務(wù)的突破口：
麥當勞在美國的服務(wù)模式是行之有效的，因為美國人大多數(shù)住郊外，為了趕時間，他們需要在一個熟悉的地方點上一份熟悉的快餐。可是這樣的服務(wù)理念拿到中國來就行不通了，因為中國的消費人群多為城市居民，在城市里遍布多式多樣服務(wù)快捷的餐館。可見麥當勞還沒找準服務(wù)的突破口。
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