說不清的“核心競爭力”
核心競爭力概念是由美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾在1990年提出的，主要表明企業(yè)內(nèi)部具備有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾面向企業(yè)用戶的PC直銷一系列資源能力就滿足核心競爭力的要求。包括戴爾的適時采購系統(tǒng)、組裝制造體系、滿足個性化需求的電話和網(wǎng)絡營銷平臺以及在線客戶服務支持系統(tǒng)等。這四個系統(tǒng)有價值、稀缺、難以模仿、難以替代，而且渾然一體，形成了戴爾的核心競爭力。
然而，同時滿足五個標準的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨拆分開來并不滿足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，合在一起卻能提供巨大的競爭優(yōu)勢。可以這么解釋：是整體資源能力的組合滿足了全部五個標準，使企業(yè)獲得比競爭對手更強的市場地位，這難免形成“怎么說都對”的循環(huán)論證。
此外，由于核心競爭力的標準極高，有些標準又難以界定清楚，因此資源能力與企業(yè)績效的關系被神秘化。成功了，意味著你有核心競爭力；失敗了則說明你沒有核心競爭力，對企業(yè)的指導意義有限。更重要的是，核心競爭力不看重商業(yè)模式，這就引出了一個問題：核心競爭力概念中所謂的“組織性”是什么？行業(yè)？商業(yè)模式？組織架構？業(yè)務流程？說不清楚。對組織性的模糊化和神秘化是“核心競爭力”概念備受推崇的原因，但同時也是其難以真正應用的癥結所在。
從商業(yè)模式出發(fā)的“關鍵資源能力”
商業(yè)模式是利益相關者的交易結構，關鍵資源能力則是支撐交易結構背后的重要資源和能力。簡單地說，關鍵資源能力指的是：支撐交易結構成立，企業(yè)“需要”具備的資源和能力。
這里需要強調(diào)兩點：第一，關鍵資源能力是相對于商業(yè)模式而言的，因此不同行業(yè)的企業(yè)可能需要具備同樣的資源能力組合，只要它們的商業(yè)模式相同。而對于同一個行業(yè)的企業(yè)而言，商業(yè)模式如果不同，需要的資源能力組合也不同。因此，是企業(yè)的商業(yè)模式而非其所在的行業(yè)決定了企業(yè)需要具備的資源能力。第二，概念中重點強調(diào)要使交易結構成立，企業(yè)“需要”具備的資源能力，因此是一個先驗的判定而不是事后的判斷。例如，在建立一個連鎖零售企業(yè)之前，就可以斷定它需要具備的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關者，謀取合作，從而形成整個交易結構的配置。要求一個企業(yè)具備以上全部資源能力是不現(xiàn)實的，即使全部具備，放在一個企業(yè)內(nèi)部也是不經(jīng)濟的。因此，實際上可以通過尋找具備這些資源能力的利益相關者，形成一個完整的交易結構，這就是商業(yè)模式。
如果企業(yè)選定了商業(yè)模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的，因此，關鍵資源能力可識別、可設計，對企業(yè)而言更具備指導意義。
新概念：“有效優(yōu)勢”
那么，到底具備什么特征的資源能力才有優(yōu)勢？關鍵成功因素和競爭優(yōu)勢存在局限性，核心競爭力過于寬泛，而且，這三者在不同程度上都犯了循環(huán)論證、后驗邏輯的錯誤，一直以來都難以對企業(yè)有實質(zhì)性的指導意義。關鍵資源能力著眼于商業(yè)模式，能夠先驗地對企業(yè)“需要”具備的資源能力提出指導意見，清晰，可識別，可設計。為此，結合關鍵資源能力的概念和企業(yè)自身的資源能力水平，我們提出“有效優(yōu)勢”的概念。
“有效優(yōu)勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業(yè)的商業(yè)模式即交易結構的契合度很高。
對于有效優(yōu)勢的概念，有三點關鍵：第一，是否具備優(yōu)勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優(yōu)勢”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創(chuàng)造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發(fā)中心的研發(fā)能力超強，但由于不能把技術創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式創(chuàng)新，任由技術的價值耗散。這就是“無效優(yōu)勢”，最終反而變成劣勢。反之，寶潔的內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力未必最強，但是通過“創(chuàng)意超市”獲得了巨大的成功。本來“研發(fā)創(chuàng)新”屬于寶潔的關鍵劣勢，但通過恰當?shù)慕灰捉Y構設計，變成了有效優(yōu)勢。
第二，資源能力的不足（關鍵劣勢）和過剩（無效優(yōu)勢），要看具體的交易結構而定。每一輪商業(yè)模式的變革都意味著資源能力的重新配置。從制造轉(zhuǎn)型服務，原有的產(chǎn)能可能會從不足轉(zhuǎn)化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。
第三，資源能力的不足和過剩，要看具體的利益相關者而言。同樣一個資源能力，在企業(yè)A是過剩的，但對企業(yè)B可能是不足的，這就存在交易的可能性。因此，強化和保持有效優(yōu)勢，把關鍵劣勢、無效優(yōu)勢、無關資源等通過重構交易結構、尋求交易或者轉(zhuǎn)化變成有效優(yōu)勢，是企業(yè)獲得持續(xù)優(yōu)勢的有效途徑。
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