練習滑降技巧(Refine the skill of falling down.)
滑雪教練教給我們第一個技巧就是學會如何滑降。這是因為滑降是滑雪運動的精華，也是導致大部分人受傷的動作。但是，矯健的滑雪高手總是可以優(yōu)雅的著陸并繼續(xù)滑行。
同樣的，一個成功的創(chuàng)業(yè)者也需要能夠適應空中飛翔的感覺，并且穩(wěn)健著陸。創(chuàng)業(yè)就是不斷的預測可能出現(xiàn)的情況，優(yōu)雅地調(diào)整心態(tài)并繼續(xù)。畢竟，無論你想的多么周全，也有五成的可能發(fā)現(xiàn)原始計劃是不可行的。更糟的是，只有在問題發(fā)生的時候你才知道是哪部分出了問題。
這么一來就不難理解為什么風險投資者更愿意給曾經(jīng)失敗過的創(chuàng)業(yè)者投資了。也解釋了為什么大部分的創(chuàng)業(yè)團隊更愿意雇傭那些有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人(無論是成功還是失敗)作為團隊的核心管理者。過去的一兩次失敗并不是個人職業(yè)生涯中不可抹去的疤痕，相反，它標志著這個人足夠成熟，并能夠坦然面對危機。
要想通過創(chuàng)新成長，大企業(yè)就必須嘗試一些未知卻充滿挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域。因此，企業(yè)管理者不應當被失敗的恐懼所束縛，而須承當更多的預期風險。我們需要不斷的練習滑降的技巧。
不苛求完美決策(Get comfortable with “close enough.)
絕大部分的創(chuàng)新項目都看不到第二天的太陽，因為公司委員會早在黎明前就將它們扼殺在搖籃之中了。為什么這些創(chuàng)新項目總是早夭?這是因為革新所帶來的未知和風險讓大部分人感到不安。企業(yè)委員會的職責之一就是為公司抹殺“不確定性”。就好像以前，IT界的高管永遠不擔心他們會因為采購IBM電腦而被炒魷魚。對待創(chuàng)新，說“不”總是更保險。
然而所有成功的創(chuàng)業(yè)都孵化自充滿未知的惡劣環(huán)境，就好比解一個有七個變量和六個未知數(shù)的代數(shù)方程，從技術(shù)上看，根本不可能算出來。因此，“正確”答案就是“我們不可能解出來”，除非我們有機會嘗試作足夠多的嘗試。
然而，“至善者善之敵”。在創(chuàng)業(yè)者的心中，最優(yōu)的決策就是最完美的決策(但是你永遠沒有足夠的信息和時間去解)。而次優(yōu)的決策就是不完美卻有效，而且充滿靈活性的決策(就好比之前說的“滑雪屈膝原則”)。最糟糕的決策，就是原地踏步，或是組建一個決策委員會(最終所有的決策都會被否決，你一事無成)。創(chuàng)業(yè)者要學會接受次優(yōu)決策，挽起袖子和近在眼前的客戶合作。
學會接受有條件的Yes(Be happy with a “conditional yes.”)
在真正的大公司里，管理人員在啟動前大項目之前往往已經(jīng)把資金準備萬全。畢竟，沒人希望看到價值2億美元的建筑項目只籌得區(qū)區(qū)3000萬美元的工地準備資金。
然而在險象環(huán)生的創(chuàng)投圈中，沒有明白人會指望一次性融得百分百的資金。這個世界的規(guī)矩不同!對獨立風投來說，他們希望做的是回合制的“里程碑式”投資——給予創(chuàng)業(yè)者們九至十八個月的運營資金，看看他們能不能取得下一個有價值的成就。只有讓風投家們看到了你的戰(zhàn)利品，未來他們才會對你說”Yes”。
大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目(我們這里指的是那些風險巨大的，發(fā)明和開辟新技術(shù)、新商業(yè)模式或新的市場處女地的項目)也應該追求“里程碑式”的融資。請牢記：50%的新生項目終究會在冒險中擱淺，但你就是不知道自己的項目是否屬于那不幸的50%。母公司(它們在此扮演風投家的角色)應該同內(nèi)部項目組好好商討CYE融資方案，謹慎地設(shè)定好融資階段的各個里程碑。這樣做的結(jié)果是：那些終究會擱淺的項目將不會浪費公司太多資本，而真正能取得成功的項目依然能得到資金的持續(xù)助推。
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