采訪李開復那天，我們看到他辦公桌上放在茶杯旁的一本英文大部頭居然是《Be A Better Dad Today》。呵呵，李開復可不像是一個還需要學習如何當一個好爸爸的人——他平時在他微博上曬他跟兩個女兒的溫馨片斷不少了。
如果要牽強附會的話，做創(chuàng)新工場的領(lǐng)頭人（CEO）、或者早期投資人，在某種程度上、某些時候可能也算一種“Dad”角色？他需要不斷學習？
李開復的辦公室是沒有鎖的，他說這是創(chuàng)新工場文化中開放、和善的一部分。
2009年9月，創(chuàng)新工場宣告建立時，業(yè)界不乏質(zhì)疑的聲音。李開復本人甚至在微博上點名對創(chuàng)新工場存在異議的易凱資本CEO王冉，希望電視臺能請到他來參與節(jié)目討論。當時，王冉在他博客里對創(chuàng)新工場這個“孵化器”的異議焦點是：真正的創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)者是可以被評比、選拔出來的嗎？真正的創(chuàng)意創(chuàng)業(yè)者是可以被批量生產(chǎn)的嗎？
事實上，王冉們當時這兩點擔心，在創(chuàng)新工場后來的實踐中，得到了部分驗證。但是，當時很多人對“工場”想法的否定，也表現(xiàn)出當時國內(nèi)對“孵化器”其實存在概念空白或認識上的偏差，在很多人意識形態(tài)中，“孵化”好像是把一個毫無創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與基因的人，生生“培育”和“轉(zhuǎn)變”成一個創(chuàng)業(yè)家。
其實不是。為什么創(chuàng)新工場三年后能活下來，而且陸續(xù)募集到一期、兩期美元基金與人民幣基金，一是孵化器對創(chuàng)業(yè)者的長成想起的作用是“放大”、“加速”與“催化”、而非“轉(zhuǎn)基因”工作，這在現(xiàn)實中是可行的；另一方面，創(chuàng)新工場在實踐中也適時調(diào)整了自己的操作方法，最主要的——就是從帶著創(chuàng)意找創(chuàng)業(yè)者，變成了直接投資于創(chuàng)業(yè)者。
事實上，眼下，更多的孵化器在國內(nèi)建立。而有了三年經(jīng)驗教訓積累的創(chuàng)新工場，也就有了對孵化器與早期（投資）那點事兒比別人多一些的看法。
所以，今天我們就請李開復來談下早期投資與早期創(chuàng)業(yè)。
對創(chuàng)業(yè)者的“早期”忠告
1、“20歲創(chuàng)業(yè)”不太行
李開復：國內(nèi)現(xiàn)在有一種“二十歲創(chuàng)業(yè)”現(xiàn)象，很多人看到的是Facebook、蘋果這些公司，都是由20歲左右的創(chuàng)業(yè)者建立的，可是在中國，二十多歲的創(chuàng)業(yè)者路會走得很辛苦，這樣的原因有三：
第一，中國教育比較單一，培育專才、比較難培育出全才，學生時代很難在財務、產(chǎn)品、交流上均有建樹。
第二，美國是鼓勵做事是追隨自己的心，而中國還是注重先把書讀好以后再說。
第三點，就是中國的互聯(lián)網(wǎng)江湖化嚴重，“3Q”、“小3”大戰(zhàn)層出不窮，一個剛畢業(yè)不久的人很難去交戰(zhàn)。
可以看到在過去這10年，中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司當他們創(chuàng)業(yè)時的平均年齡是33歲，上市的時候呢已經(jīng)接近40歲。在“孵化”的過程中我們也發(fā)現(xiàn)成熟創(chuàng)業(yè)者的成功率要高出初次創(chuàng)業(yè)者4至5倍。
外部以為我們找一批二十歲的人，然后把他們培養(yǎng)成創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，實際上我們也認為這個方向是走不通的，也并不是工場所做的事情。
當然我們還是比較愿意做培養(yǎng)者。通過演講、活動或者是培訓幫助那些初次創(chuàng)業(yè)者。而且毫無疑問，未來我們成功的案例絕大部分不會來自年輕的初期創(chuàng)業(yè)者。
2、以創(chuàng)新工場的失敗案例為例，來看早期創(chuàng)業(yè)者容易失敗在何處
李開復：在創(chuàng)新工場投資的50多個的項目里有4個清盤了。
通常最大的問題是在執(zhí)行力上，執(zhí)行力和專注應該是捆綁在一起的。不專注表現(xiàn)在聰明人什么都想做，什么都不肯放棄，而結(jié)果就是什么都做不好。其實這個時代是“精益創(chuàng)業(yè)”的時代，就是先把一點做精，再慢慢的推動產(chǎn)品發(fā)展，做“減法”要比做“加法”更加合理——但聰明人往往是喜歡做“加法”。
第二個失敗的原因，我覺得是創(chuàng)始人過于技術(shù)而不夠?qū)Ｗ⒂脩粜枨蠓矫妗Ｋ裕绻夹g(shù)了我們就不會再投了。我們有一兩個項目陷入了這樣的陷阱，創(chuàng)始人總說這個技術(shù)有多棒，但變成了技術(shù)要找用戶，而不是用戶需求來找技術(shù)，最終沒有解決用戶的需求和痛點。
第三個問題，是創(chuàng)始團隊太單薄。最完美的創(chuàng)業(yè)團隊應該是兩到三個人，是長期的熟識、信任并互補的。可惜，創(chuàng)業(yè)團隊很少有這么完美的狀況。現(xiàn)實往往是怎么樣的呢？創(chuàng)始團隊可能剛剛認識，或者是我們撮合，或者他們?yōu)榱说玫轿覀兊耐顿Y馬上去找一個搭檔。如果沒有充分的信任，造成創(chuàng)始人的摩擦，可能會傳遞給團隊一些不好的信息。此外股份不公也可能會是個問題。還有就是創(chuàng)始人的成長不能匹配公司的成長，有時一個好的創(chuàng)業(yè)者不一定是一個好的經(jīng)營者。
關(guān)于早期投資
1、李開復眼中的創(chuàng)新工場之獨特
說到創(chuàng)新工場與美國其他孵化器或“類孵化器”有何不同，李開復在玻璃板上畫下這么一張圖。其中，Y Combinator（YC）與PnP是美國兩支著名的孵化機構(gòu)，而Andressen Horowitz與Ron Conway則是兩位著名的早期投資人。
標勾號之處，是李開復認為各家具備的能力與要素，標大拇指的，是他認為創(chuàng)新工場尤其具備的優(yōu)勢。
當然，這只代表李開復本人的看法。我們把這張圖放在這與大家分享下。
我們特別問到，為什么著名的孵化器YC只做“種子”而不做“VC”，李的解釋是YC創(chuàng)建者Paul Graham個人風格使然，他僅僅喜歡“孵化”而非“投資”，他認為這樣也不會有利益沖突情況，可以對所有項目一視同仁。
2、創(chuàng)新工場經(jīng)歷過初期的窘迫，“自謀自劃”模式已退休
李開復: 在創(chuàng)新工場50個項目里，一半項目大概是我們自己去找來的（包括帶著點子找創(chuàng)業(yè)者，或者去找創(chuàng)業(yè)者商量點子），一半是創(chuàng)業(yè)者帶著點子找我們的。我們現(xiàn)在不會愿意帶著點子去找人了。早期會有，但當時是逼不得已，因為初期沒有創(chuàng)業(yè)者（會愿意）來找我們。
做一段時間后，發(fā)現(xiàn)自己一是忙不過來，還會有潛在的利益沖突（LP會覺得我們是在把左邊口袋的錢放到右口袋），所以我覺得還是要專注的做投資，這就意味著我們要真正的創(chuàng)業(yè)者來接替我們作為“創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)意者”的角色。所以這種模式就退休了。
其實這種模式是不好的，當時就意識到可能會有優(yōu)缺點，現(xiàn)在看起來缺點更多，它最大的缺點就是，創(chuàng)業(yè)者本應該把點子當成自己的baby，但現(xiàn)在好像是接別人硬塞給他的任務一樣，雖然初期我們以這種方式做的六個項目都找到了好的CEO、也進入到了新一輪融資或收購的階段、成功畢業(yè)，但這并不意味著這種模式是可靠的，因為這消耗了很大的資源，找這種模式CEO的時間遠超過找一個創(chuàng)業(yè)者。
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