離從心所欲之年越近，曹德旺越是閑不下來。
除了忙于慈善事業，現在的曹德旺更熱心于對創業型企業的“法布施”（意即凡是別人想知道的、想學習的，只要我會、我能，就熱心的去教導他）。
他在福建通過走訪調查，已經幫助3家公司找到了所遇問題的癥結所在。六月上旬從國外回來后，他又急著飛赴蘭州調研。在他看來，這些創業型企業遇到的問題，主要集中在不會建立品牌、市場營銷不當、產業核心不明確以及財務管理混亂等幾個方面。而這些問題的“藥方”，在福耀玻璃(600660.SH)發展壯大的經驗中都能找到。
至于福耀集團的具體事務，如今他已無需操心。曹暉（福耀集團總裁，曹德旺之子）接班后，他只需要把握公司大的戰略方向即可。
在前往蘭州的飛機上，曹德旺對《哈佛商業評論》中文版（HBRC）表示，自己的管理思想已進入“無為”的階段，變成了“福耀的空氣”。他認為，“在‘后曹德旺時代’，福耀還是會繼承我的思想繼續走下去�，F在公司需要解決的，是管理層如何自律、如何進行決策的問題”。
“后曹德旺時代”的福耀
HBRC:在曹暉接班后，你怎么看待自己和福耀集團的關系？
曹德旺：福耀目前還依賴我的管理，畢竟我尚未正式退休。但現在的福耀集團正在進入新的發展階段，也就是“后曹德旺時代”。我交班給曹暉已經有兩年了，管理層集體在我兒子的領導下經營，這幾年福耀的效益也還不錯。
HBRC:在“后曹德旺時代”，福耀在管理上有何變化？
曹德旺：在“后曹德旺時代”，福耀還是要繼承我的思想繼續走下去�，F在公司需要解決的，是管理層如何自律、如何進行決策的問題。
福耀能做成今天這樣，不僅僅是因為管理得好，更重要是決策非常成功。我們在2007年預測到全球經濟危機的發生，而且中國是重災區。因此福耀在2007年開始精細化管理和反浪費行動，例如提高廠房利用率、降低折舊費等，用自己的辦法救自己，2007年的政策，保證了福耀今天的健康發展。
但是決策靠的是個人品質，是學不來的，哈佛也培養不出來。它依靠的是磨練，通過積累很多的經驗來判斷問題。
HBRC:曹暉和你在管理理念上有哪些差異？
曹德旺：我的兒子從美國回來，他學的是美國那一套管理思想和管理規則。我也在那呆過十幾年，可以理解他的想法。
但中國的問題，因為條件不夠完備，按照那個邏輯難以運行。比如講，美國的保險做的很完善，而中國還有很大差距。因此，現在福耀的員工如果生了病，不管要花多少錢我都會負責，甚至員工父母生病了公司也會承擔費用。
要知道，資本不僅僅是現金，設備可以折現入股，員工也可以折現入股。這個企業本身也是員工的，老板們必須想清楚這一點。
近期開董事會時，我作為集團董事長向管理層施加壓力，批評他們設定了太高的凈資產回報率，應該將一部分利潤分給員工。但我這樣做沒有影響到股東利益，福耀的凈資產復合增長率在過去很長時間里都相當穩定。
“我的管理思想已成為福耀的空氣”
HBRC:作為福耀集團的創始人，你的管理思路是如何成型的？
曹德旺：我的管理思想具體來分可以分為三個階段：從不為到有為，堅持有所為有所不為，最后進入無為的狀態。在它形成的過程中，我們經歷了很艱難的歷程。
福耀從一個不會做玻璃的小企業到學會做玻璃，這叫從不為到有為。在學會有為以后，我們又堅持做到有所為有所不為，只做自己擅長的。
我悟透了一個道理，你應該做你最喜歡做的，最特長的產業，而不是什么都做，因此我們走專業化道路，福耀只做汽車玻璃。然后福耀開始國際化，做到產品專業化、市場多元化。我們現在是全球最大的汽車玻璃供應商之一，如果按照去年的產量計算，應該位居全球首位。
最后一個階段“無為”，則是表明我的管理思想已經像空氣一樣存在于福耀的習慣性做法中。即使我不在，福耀也不會有問題，工廠里面照樣按照我的想法在運轉。
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