企業的價值觀蘊藏在員工中間，如果員工流失，那么價值觀也就隨之磨滅。
當我加入西門子的時候，公司對我的要求是要成為中國的“西門子先生”和西門子公司內的“中國先生”。這不是一件容易的事情。
我們需要尋找睿智的、恪守承諾的、靈活的、敢于跳出固有思維模式的、能夠帶領新的公司的人，因為他們將決定企業的未來。
中國企業在全球化過程中，會根據市場情勢或社會的大趨勢作出判斷，收購合適的企業。在企業并購中最具有挑戰的方面是文化層面的融合，或者說是人的融合。
拿一個大型企業試圖收購一個初創企業舉例來說，初創企業一般都有強烈的創業文化，與大型企業比較固化的工作方式相比，員工對企業有強烈的自主意識，對工作會投入大量的時間和精力，廢寢忘食。因為他們認為自己就是公司的主人，他們不只是認為自己是個雇員。
所以當一個大型企業試圖收購初創企業時，一方面會考慮如何讓這個初創企業能夠順利地融入大企業的運營機制，另一方面要考慮繼續激勵這些員工，保證他們繼續對企業的熱情。要記住的是，企業的價值觀蘊藏在員工中間，如果員工流失，那么價值觀也就隨之磨滅，皮之不存，毛將焉附。如果員工流失，對于大企業而言，只是收購了一個沒有價值內涵的空殼而已。
當然就并購而言，還有另外一種情況，即�。ㄏ鄬Γ┕静①彺螅ㄏ鄬Γ┕�，比如聯想并購IBM的個人PC業務。兩個公司的并購帶來了文化層面的很多融合問題：在公司最高層，有管理層的人士調整。這些經理人可能在已有的領域做出了不凡的成就，但是要在一個新合并的公司中，把兩種業已成型的員工文化揉合在一起，就需要在合適的位置由合適的人員來領導執行。這就是我們常說的“合力”的問題。
我也正在從聯想和IBM PC案例中學習，考慮新的公司管理層時要如何做到兩家公司的平衡，尤其是在兩家公司都非常成功的情況下。
從我的經驗來講，核心團隊的建設最為重要。如果選對了管理層，那么他也會挑選出好的團隊為他工作。此外，很多員工不是在為公司工作，而是在為人工作，因此公司的領導團隊至關重要。
我認為好的領導需要有這樣的思維模式：成為企業的橋梁。在我工作過的每一家公司，我對自己的定位都是跨國公司和其中國機構的橋梁。當我加入西門子的時候，公司對我的要求是要成為中國的“西門子先生”和西門子公司內的“中國先生”。這不是一件容易的事情，因為你必須能夠非常清晰地理解本土文化和環境。
同理，在并購公司中的每一個領導人都需要有這樣的精神，拿聯想和IBM PC的案例來說，在中國的時候你需要成為“IBM PC先生”，而在面對美國員工的時候需要成為“聯想先生”。
其次對于高層管理人員來說，企業需要巧妙的平衡兩個公司合并之后的人員設置。假如一個公司此前有50個管理職位，另一個公司有70個管理職位，合并后可能產生60個管理職位，而其他的冗余人員則要離開以減少運營成本。因此，在這個層面上的挑戰是選擇誰留下，誰離開。
我認為關鍵在于要選擇那些有意識和渴望以全新的方式來做事情的人，而且能夠理解兩家公司的企業文化和優勢。
比如聯想更了解如何在中國市場做生意，他們需要從IBM引入希望和能夠融入本地市場的人才。同時他們也需要向美國輸送本土人才，前提條件是有過關的語言能力，能夠主動去學習全球市場的特點以及了解美國員工的想法，這對于很多中國員工是有挑戰性的。
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