來比比這個進度：
1998年，劉強東在中關村開始創業，成立京東公司，而一年前，上線還不足兩年的亞馬遜已經在納斯達克成功上市。
2004年，京東正式涉足電子商務，而一年前，持續虧損七年的亞馬遜已經首次實現了全面盈利。
之后，亞馬遜持續保持盈利，京東則已經連續虧損八年，盈利還遙遙無期。
之所以將這兩家企業做對比，是因為京東一直被稱為“中國版亞馬遜”，而亞馬遜發展初期的巨額虧損也一直是京東“巨虧換份額”的絕佳理由，然而由于IPO的不順利，持續虧損的京東資金壓力越來越大，雖然D輪4億美金的融資已經完成，但是估值的下降無疑宣布了京東面臨的危機。
首先，京東的決策者對于“規模效應”過于樂觀，資金投入太短視。
京東商城2011年的毛利率只有約5.5%，巨虧11億元，劉強東甚至曾公開宣稱京東不考核毛利率。似乎只要燒錢搶到市場，盈利就毫無問題。為了擴大規模，京東必須保持價格優勢，而低價策略也直接給京東帶來巨額虧損。同樣是低價策略，京東和亞馬遜走的路可以說大相徑庭。京東把大量的資金燒在無謂的價格戰上，而亞馬遜卻把更多錢燒在可以長期降低成本的投入上。比如亞馬遜每年在技術內容方面的投入都占到運營費用的5%甚至更高，技術方面的大筆投入加劇了亞馬遜早期的虧損，然而這些投入從長遠來看卻產生了非常好的收益，技術優勢也成為亞馬遜保持價格競爭力和拓展盈利渠道的最大法寶。反觀京東，2011年的技術投入只占到運營費用的1.5%，跟亞馬遜相差甚遠。
然而雖然在物流和技術等方面投入巨大，亞馬遜從成立至今的毛利率始終保持在20%左右，不管是品類大規模擴張的98年，還是巨虧14億美金的2000年。亞馬遜不是靠燒錢取得成功，也不單單靠規模實現盈利，最重要的是要用燒掉的錢打造核心競爭力，盲目追求規模，只能是規模越大，虧損越多。以亞馬遜的規模、技術優勢，加上美國完善的物流體系，盈利依然非常有限，一旦美國政府的電商免稅政策取消，亞馬遜的價格優勢也會蕩然無存，亞馬遜尚且如此，京東的盈利從何而來？
其次，急速擴張的團隊和管理的混亂使京東的運營成本居高不下。
京東幾年來的發展速度讓人咋舌，據稱2012年京東的員工總數將達到4萬人，僅這4萬名員工的薪酬支出恐怕就要數以10億計，龐大的團隊帶來的不僅是管理成本的高漲和效率的下降，任何急劇擴張的團隊都會面臨管理能力不足的挑戰，而現在京東的管理，幾乎已經可以用混亂來形容了。不止一個朋友跟我說，京東雖然虧損嚴重，但是京東的員工卻大都肥得流油，吳聲“食京鏈”事件的出現，可以說是京東管理混亂的一個必然結果，我相信“吳聲”也不是唯一靠“食京”而發財的人。
如果說京東“盲目擴張”的錯誤還比較容易修正的話，其內部管理的混亂則可能是更大的危機，劉強東自己也說，京東面臨的最大問題是管理能力不足。在規模效應還不一定真的能如預想的那樣明顯的前提下，團隊急速擴張和管理混亂帶來的高昂運營成本也使得京東更加難以看到盈利的希望。
最后，中國電子商務領域的競爭堪稱慘烈。
比如眾多電商網站一度推行的“全場免運費”政策，這樣的政策在我看來近乎瘋狂。要知道在物流體系高度發達的美國，亞馬遜也從來沒有過全場免運費的政策。加上中國消費者對價格的敏感，使得各個電商平臺幾乎逢節比打價格戰，京東也在廣告中宣稱“不必付房租”的電商有價格優勢，然而之前我已經分析過了，自營電商的運營成本并不低于傳統零售商，所謂的價格優勢，只能靠燒錢來保證。資本的狂熱造就了電商的瘋狂，然而你不能保證資本一直狂熱下去。一切就像是亞馬遜當年遇到的互聯網泡沫一樣，中國或許也面臨著電商的泡沫。
而京東面臨的競爭環境甚至要比亞馬遜當年更加惡劣，在亞馬遜發展初期，傳統零售巨頭還沒有意識到電商的威脅，亞馬遜的主要對手都是電商平臺，如果當年沃爾瑪就在電商領域大筆投入，亞馬遜恐怕也很難取得今天的成績。而現在，零售巨頭們早已醒悟過來，在京東還沒有站穩腳跟前，蘇寧國美便加入了電商混戰，說到燒錢，擁有龐大現金儲備的蘇寧和國美也不懼怕京東。這對于京東顯然是個壞消息，即使通過提價能獲得盈利，劉強東也絕對不會這么做。因為這樣只會將辛苦搶得的市場拱手讓出。.
近日，京東先是上線供應鏈金融服務平臺，又宣布將于明年初推出開放平臺廣告系統，拓展盈利渠道的意圖非常明顯，或許京東已經感受到了來自投資方的壓力。然而京東想要實現盈利，僅靠拓展盈利渠道恐怕還遠遠不夠。
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