擁有顧客才是關鍵
iPhone5再次成為一個讓人們接受的好產(chǎn)品，這個產(chǎn)品對于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣效果正是因為擁有顧客價值的實現(xiàn)能力，而不是相反。因此對于中國企業(yè)而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術并不是關鍵，關鍵的是擁有顧客。人們確信價值增長是必需的，更加確信顧客價值是實現(xiàn)價值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個關鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客？事實上擁有顧客并不是一件困難的事情，因為從顧客的角度來說，他們需要有產(chǎn)品來滿足他們的需求，誰能夠滿足他們的需求，誰就有機會和顧客在一起。2010年年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我專門撰文談了自己的觀點，豐田汽車之所以出現(xiàn)這樣大的問題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)向規(guī)模增長，而非它之前視為管理哲學的質(zhì)量戰(zhàn)略，當戰(zhàn)略邏輯出現(xiàn)錯誤的時候，增長就會陷入停滯。但是同時我又提醒中國的經(jīng)理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業(yè)經(jīng)營理念，也就是質(zhì)量第一的理念，從顧客的價值出發(fā)，這個企業(yè)會很快恢復，而中國企業(yè)所需要學習的反而是豐田真正反省和行動的能力。事實證明豐田的確有回歸到自己初始的經(jīng)營理念，從質(zhì)量出發(fā)專注于為顧客創(chuàng)造價值，現(xiàn)在的豐田已經(jīng)恢復到正確的軌道上。所以顧客價值的實現(xiàn)才是關鍵，僅僅擁有技術和產(chǎn)品，是無法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實現(xiàn)顧客價值，才可以持久地擁有顧客。記住：顧客是唯一能夠解雇我們所有人的人。
有效的公司戰(zhàn)略一定是顧客導向的
人們看到了一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項有效的公司戰(zhàn)略不是顧客導向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場中卓越領先的企業(yè)也是這樣告訴我們。
宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，公司所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價值展開，從CEO到倉儲人員，公司里每一個員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關系管理的軟件方案的希貝系統(tǒng)，顧客同樣是這家公司的焦點，該公司的CEO托馬斯•希貝（Thomas M.Siebel）[8]說，他有60％的時間都在和顧客接觸，重視顧客價值的觀念出現(xiàn)在公司的大廳和通道上，包括公司的所有海報、信件或者年度財報的封面，每一季公司會請顧客為公司的服務作評比，至于業(yè)務員的表現(xiàn)，也是以“顧客滿意度”和“業(yè)績達成度”作為評估的基礎。這兩家企業(yè)都是以顧客導向來確定自己的戰(zhàn)略，并以此獲得了領先的市場地位。
為什么需要顧客導向的公司戰(zhàn)略而不是其他戰(zhàn)略，原因是今天商業(yè)運作技術突飛猛進的變化，目前產(chǎn)品生產(chǎn)更加快速與經(jīng)濟，幾年前還不見經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計的公司，信息技術帶來數(shù)百種市場形態(tài)，新的技術能夠幫助顧客越過中介，直接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時間和金錢。這一切是事實，同時也讓我們清醒地看到，還是存在領先的公司超越了這一切。畢竟，技術只是部分要素，不斷改變的狀況促成更多的變化，對顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變是指向會有更多新選擇，而對于經(jīng)理人來說，則需要學會不要被技術和變化所迷惑，運用顧客的標準來進行調(diào)整。
在過去的8年間，經(jīng)歷了至少5次改變的杜邦就是一個好的例子，第一次企業(yè)面臨的課題是節(jié)省成本并提高產(chǎn)能；第二次是必須整合內(nèi)部作業(yè)流程，讓企業(yè)各個機能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業(yè)流程以便去除不必要的工作機制；第四次的改變則是重新鎖定一些高度的優(yōu)先市場；第五次改變則是針對鎖定市場的個別顧客，提供定制化的產(chǎn)品和服務。正是這樣5次的變革，使杜邦公司保持了行業(yè)領先的位置，一個僅僅經(jīng)歷了1次變革的公司，面對經(jīng)歷了5次變革的杜邦公司的時候，誰會做得更好，答案顯而易見。
沃爾沃為什么被賣掉
2010年3月吉利購并沃爾沃車塵埃落定的時候，相關的討論也隨之而起，無論從積極樂觀的角度還是從理性悲觀的角度看，似乎都可以找到依據(jù)，但是我覺得最重要的還不是如何評價這件事，而是要回到汽車行業(yè)的發(fā)展規(guī)律上來。
我沒有很多的研究來評判這樁購并案，但是一些歷史數(shù)據(jù)也許可以說明一些問題：當初福特收購捷豹路虎時也曾雄心勃勃。福特前CEO納賽爾主持了收購捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦頭。1999年，他又花64.5億美元的巨資收購瑞典的豪華車品牌沃爾沃，這給福特帶來了巨大的財務負擔。緊接著，由于福特探險者存在質(zhì)量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通輪胎，又耗費30億美元。這兩次巨額投資不但使納賽爾丟掉了福特總裁的職位，也使福特從此陷入了深深的財務深淵，一直到現(xiàn)在還難以恢復。到了2010年，過了10年的今天，福特以18億美元把沃爾沃賣給了吉利。
簡單回歸一下汽車業(yè)購并的記錄，1987年，克萊斯勒收購了意大利的超級跑車蘭博基尼，當時估價為25 000萬美元�？巳R斯勒原想借蘭博基尼的高性能血統(tǒng)來提升克萊斯勒汽車的品質(zhì)，結(jié)果未能成功，只好于1993年將它出售。最為災難性的收購是通用對菲亞特的收購。2000年，通用與菲亞特達成協(xié)議，計劃以24億美元購入菲亞特汽車控股公司20%的股份。同時這一協(xié)議還賦予菲亞特一項權(quán)利，就是它有權(quán)要求通用到2009年之前購入菲亞特剩余80%的股份。但是通用很快就意識到它并不想要已在困境中掙扎的菲亞特，于是2005年通用只好通過賠償菲亞特20億美元的代價停止了收購。
多年前美國著名的汽車咨詢師邁爾斯表示，他認為福特根本就不該收購捷豹路虎。如果是這樣，我同樣對吉利的舉動也深感疑惑。這是我能想象的最不合邏輯的買賣。一方面是基于上述的記錄，另一方面是基于汽車發(fā)展本身的市場規(guī)律。
如果依照汽車行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，更需要關注的是：為什么沃爾沃會被賣掉？而不是吉利為什么購買沃爾沃？仔細查閱資料，讓我對于吉利購并沃爾沃的前景不是那么樂觀。1992年瑞典人就把不賺錢的沃爾沃轎車業(yè)務賣給了CYE福特，但是商用車和零部件業(yè)務卻牢牢把握在自己手中。沃爾沃商用車業(yè)務僅次于奔馳，位居全球第二，而柴油機業(yè)務穩(wěn)居全球第一，兩個業(yè)務都具有遠高于轎車業(yè)務的利潤。而在今天福特打算出售沃爾沃轎車業(yè)務的時候，瑞典人沒有購回的打算，更樂見吉利購并這個業(yè)務。
再仔細想想，歐洲一些傳統(tǒng)品牌，從勞斯萊斯、賓利、羅孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃爾沃，先后被收購或者走向沒落，從一個側(cè)面印證了西方發(fā)達國家在新的時代背景下，其制造業(yè)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的趨勢。但是我們還需要了解到，當這些傳統(tǒng)的汽車制造商把整車賣掉的時候，留下的卻是關鍵部件以及其他確保贏利的項目，沃爾沃也是如此。
汽車產(chǎn)業(yè)是一個技術與創(chuàng)新并重的制造業(yè)，因此關鍵零部件和工業(yè)設計就成為具有特殊意義的部分。在這一點上沃爾沃公司把握得很好，它專注于發(fā)動機業(yè)務，而發(fā)動機是汽車和工程機械最為關鍵的部件，因此我們可以在重型卡車、豪華客車、工程機械等多個領域看到沃爾沃，正是因為其擁有卓越的發(fā)動機，然而這些和吉利的并購沒有任何聯(lián)系。
可以再看看福特自身的發(fā)展，從它購并歐洲汽車品牌開始的每一次努力以及每一次放棄就可以說明一些事情，真正讓福特保持競爭力的還是福特汽車本身。再看豐田的發(fā)展，當豐田發(fā)力在發(fā)動機上時，世界開始知道豐田速度。
我不能確定吉利是否真的知道它得到了什么。雖然吉利已經(jīng)準備好再投放十幾億美元來壯大沃爾沃的產(chǎn)品線，而且要擴大它在中國以及全球的銷售網(wǎng)絡，還需要再投資，但是我懷疑它們是否有足夠的資本能力來驅(qū)動銷售，扭虧為盈的確是一件需要從長計議的事情，并沒有想象的那樣簡單。更何況企業(yè)還不能僅僅從投資的角度來看，購并的關鍵還是要獲得在汽車行業(yè)發(fā)展的核心優(yōu)勢，但是這一點恰恰無法通過購買獲得。
專注于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，就需要專注于關鍵技術的獲取、創(chuàng)新能力的打造以及專業(yè)人才的培養(yǎng)。這些都需要投入、耐力和對于技術獨特的偏好。中國今天缺的不是制造整車，缺的是關鍵技術、創(chuàng)新以及設計。如果吉利在引進先進生產(chǎn)技術的同時，再雇用優(yōu)秀的人才，假以時日會取得成果。
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