這是爭強好勝的Jack Ma組織的一場賽馬，也是一場帶著多重任務的選拔賽：既要選拔出各大事業部的領頭人，還要找到阿里的接班人，更要賽出獨特的平臺競爭力。
“把大公司拆成小公司運營，我們給市場、給競爭者更多挑戰我們的機會，同樣是給我們自己機會。”在關于組織變革的電子郵件中，馬云寫道，“我們希望阿里人一起努力把每一個事業部變成小而美、對生態發展有重大作用和價值的群體。”
馬云要解決的問題，其實也是所有功成名就的互聯網大公司所面臨的難題：如何面對新出現的挑戰，并在規模和靈活之間找到平衡？他要面對的挑戰，其實就是哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森所說的“創新者的窘境”：在面對破壞性創新的時候，幾乎所有的大公司都束手無策，直至被這種創新毀滅。之所以會出現這種情況，就是因為大公司無法克服組織上的缺陷，無法調動更多的資源應對那些初看并不起眼的破壞性創新。
在創新層出不窮的互聯網行業，這種顛覆也更為常見，以至于每過幾年，不可一世的老霸主就會被新的毛頭小伙所取代：雅虎取代了AOL，谷歌又將雅虎趕下了舞臺；如今，Facebook又在野心勃勃地挑戰谷歌。
如何應對破壞性創新？克里斯坦森給出的解決方案是從大組織中分拆出獨立運營的小組織，馬云就是實踐者。阿里巴巴最早做黃頁起家，但很快就發現B2B領域的巨大商機并切入，一躍成為這個領域的領頭羊。2003年C2C大潮來臨，阿里又組建了新團隊并推出淘寶，憑借免費策略一舉擊敗了國際巨頭eBay。
此時的阿里已經成為中國電子商務領域的老大，但也開始面臨更多的挑戰，馬云的應對之策就是不斷分拆。他意識到網上支付是個大難題，于是在2004年底成立了支付寶并從淘寶中獨立出來；2008年B2C來勢洶洶，京東商城等競爭對手開始崛起，淘寶又分出專門的淘寶商城（后更名為天貓）；2011年淘寶又進一步分拆出了一淘（購物搜索）和聚劃算（團購）。
歷次分拆當中，淘寶成了新業務的孵化器。而在最近的這次組織變革之后，新組織架構中已看不到淘寶的身影，因為淘寶已被徹底分拆成了更多的事業部。新組建的航旅、無線、旺旺和客戶端、音樂、本地生活等事業部，其實也代表了阿里下一步在電子商務領域的努力方向：馬云不僅僅滿足于阿里成為實物和PC電子商務的王者，還希望阿里成為無線、虛擬物品、O2O、本地化生活等細分電子商務領域的領頭羊。
馬云給了高管們每人一匹賽馬，至于馬到底能跑多遠，就要看阿里“騎士”們各自的技藝了。分拆的好處是顯而易見的：團隊規模更小，更容易交流，也更聚焦于核心產品和業務。如果分拆業務能夠獨立上市，也能夠給業務骨干們帶來更大的物質利益。2008年天貓從淘寶分拆出來之后，很快就在B2C領域站穩了腳跟，發展了6萬多家商戶。2012年“雙十一”購物節，天貓的交易額達到了132億元，繼續穩坐B2C老大的位置。在中國互聯網行業，分拆成功的例子也不少：早在2004年，搜狐就開始做搜索引擎并在公司內部成立了搜狗，但是由于與搜狐媒體業務沖突一直發展得不好。而當2010年8月搜狗分拆成獨立公司之后，立即迸發出強烈的進取心，迄今為止已經實現連續9個季度的高速增長。為了更好地發展微博業務，新浪也在新年伊始將微博與傳統門戶業務徹底分開。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
