O2O的精髓是什么？
O2O外賣網站要想贏利，必須精細化運營。我舉上面一些例子，是想說明，O2O領域內的任何事情，都不能違背傳統生意的本質，而傳統生意的本質，在很多方面又和互聯網沖突。比如，傳統生意講究快速的買進和賣出，講究生產和消費，目標清晰地投入產出；而互聯網生意可能運營目標和最終的贏利點完全不一樣（比如點評網站運營的目標是高質量的點評，贏利點卻是團購；人人網運營的是社交關系，贏利點可能是游戲）。
O2O業務的神奇之處在于，它既能保持傳統生意的特性，又能給人帶來基于互聯網角度的無盡的想象空間。不過，能讓想象變成現實的條件是，你需要活到夢想成真的那一天，要想活下去，必須自身有造血能力，而保持傳統生意的本質才是真正能造血的骨髓。
這句話幾乎可以針對所有的O2O業務：擴張的沖動，都是最大的魔鬼！
曾經團購網站們擴張釀下的苦果，今天的很多O2O業務（比如：打車APP，外賣平臺網站，在線短租業務等等），其實并沒有從中吸取多少教訓。
教訓1：與其到處“插紅旗”，不如在一個地方“打釘子”
大部分O2O業務，都需要先在一個地方做深入，做透，形成市場壁壘，同時也檢驗測試出可行的商業模式后，再向投資人證明，我的確可以擴張了，此時再去拿VC的錢是最合適的。過早拿錢過早擴張，創業項目可能會既浪費投資者的錢，團隊也付出了時間機會成本，覆水難收。
目前，在很多投資機構賭徒心態推動下，創業者也會因KPI失去理智和冷靜，于是就形成了今天市面上某些荒誕的投資案例和異想天開的運營手法。
O2O業務，與其到處“插紅旗”，還不如在一個地方深耕細作“打釘子”；只要釘子打得足夠深，壁壘就自然形成了。插上了紅旗，并不表示你就真正占領了這個市場，后來的競爭者只要過去，輕送就能拔掉。
餓了么，美餐和開吃吧，3家平臺性O2O訂餐網站，都不同程度犯了擴張速度太快的錯誤。美餐網2012年第四季度增加的3個城市，幾乎是在一個月之內擴張的；餓了么北京和杭州分公司也幾乎是在2011年一個月之內開通成立的，緊接著又開通了天津分公司。開吃吧網站也開通了很多的城市，實際投入運營的城市也高達4個。
世界上不會有兩片完全相同的樹葉，同樣，O2O也不會存在情況完全相同的市場。O2O業務，最極端的情況下，新開一個城市有可能完全相當于新開了一家業務不同的公司；很多投資機構進入O2O這個領域，也沒想清楚這個問題，被創業者在一個地區的運營成績和數據一忽悠，錢就進來了。
餓了么網站起源于上海交大，但全國只有一個上海交大；其實是很難找出一個和上海交大完全一致的人群數量級，商家數量，商家所在的街區環境，學校對外賣送餐員的管制程度等等情況大體一致的小半徑來；這個地方的運營成功的方法和模式，可能80％都無法用在其它的地方。如果生硬擴張和推廣，生硬地復制，大部分投入都有可能會交了學費。
比如現在熱門的打車APP，每個城市對出租車的管理辦法和管制，基本上是不一致的，很多公司擴張投入后才發現了市場差異和問題，不過此時已經欲罷不能了。
因為O2O業務面對的是一個個完全不同情形的市場，在一個地方的成功的打法，放到另外一個地方，可能完全是錯誤的。幾乎不存在什么特別標準化的運營手法，O2O業務，對標準化運營手法，本質上是排斥的。餓了么推廣過程中，用到了很多“標準化”的手法，雖然浪費錢，但這也是不得已而為之，因為如果不用標準化的手法，管理成本又會極大地上升。除非，你有一幫非常靈活聰明的運營人員，能夠部署到各個待擴張的市場（而這根本是不可能的）；否則，就只能看著當地的運營人員交學費，你在總部干著急。
所以，在O2O領域，擴張一定是慎之又慎的事情。
2012年，當餓了么的創始人“小馬云”第一次在上海交大演講，透漏出其團隊人數已經達到200人時，局外人看到的是創業者臉上露出的“成功勝利”的笑容，而我看到的卻是“敗像已露”。因為外賣這個客單價極低的生意，是根本無法支撐和養活這么大的團隊的。
教訓2：要有對訂單的基本測算
外賣網站，是一個生意，但一定是一個精打細算的生意。一線城市高校學生18元的客單價，普通白領人群22-25元的客單價，中檔連鎖外賣餐廳60-80元的客單價，高端餐飲外送業務150-200的客單價；這些基礎數據，是衡量餐飲外送這個生意的基本面（計算客單價要算整體平均值，別拿CBD那邊一兩棟樓的客單價來舉例子），所有的測算，都應該基于這個基本面來才更科學。
每個訂單，外賣網站能收取的傭金，絕不會高于或者等于商家純利，這個是正常邏輯，創業者沒必要異想天開對外宣稱或者認為能改變這個邏輯。Grubhub在美國抽傭能做到16％，這在中國絕無可能。那是因為美國基本上是一個大同社會，服務業高度發達，一個做快餐的或者送快餐的，和一個硅谷的白領，已經沒多少本質的區別。
用互聯網的思路運營這個業務，可以像餓了么那樣，先燒錢鋪市場，以后在精簡優化調整，很多創業公司都會這么想，但實際上，90％的企業還沒等到他們優化，就已經死掉了。一方面，VC不一定會有興趣陪著你繼續燒錢，另外一方面，你自身的贏利造血能力還不具備，所以，這種運營模式，基本上是在刀劍上跳舞，隨時都可能會有崩盤的危險。
教訓3：粗放運營與管理
另外一個挑戰，就是O2O運營人才奇缺及隨之帶來的管理問題。
就拿筆者做O2O的經驗，我們招聘到的一線運營人員，基本上是不合格的。O2O這個業務，對一線人員要求非常高，既能夠做銷售，又能做地推，還要能分析網上數據，及時調整運營手段和活動方法，天哪？這得多少錢才能招聘到一個符合這么多條件的人啊？您還真錯了，這還不是您給多少錢就能解決的。一個月薪一萬的人，往往根本就不愿意去做地推或者愿意去想如何做好地推，人家是干白領和互聯網網站的。
因為很難找到合適的人才，一個本該精細化運營的業務，就只能粗放式運營了，虧損也是自然而然的事情。
另外一方面，這個業務的一線運營人員流失也極其嚴重。一個大饅頭仍過去，競爭對手網站的運營人員，就有可能跑到你這兒來了。
今年4月份開始在北京地區發力運營的另外一個燒錢的新科狀元，是一個叫外賣單的網站，據了解，其運營部門的員工基本上來自于餓了么北京的運營團隊。根據一個商家朋友透漏的信息，餓了么負責朝陽，海淀區的運營主管直接帶著手下，跳槽到了這家號稱是房地產老板投資的外賣網站。
美餐網，其北京運營團隊的人員，估計已經更換到第三批了；開吃吧訂餐網站，運營團隊人員也更換了好幾茬。
因為一線運營人員有時在幾家網站之間更替頻繁，關于此事，一位餐飲從業的朋友和我笑談，“每次他們來我店里面，還沒開口，我就說，先別說事情，您先告訴我，目前您代表哪家網站在說事兒？”
因為擴張過程中，管理和培訓跟不上、不到位，一線運營人員對企業缺乏忠誠度和認同感，也看不到什么希望，所以為短期利益跳槽就理所當然了。
綜上所述，對于O2O，特別是餐飲行業中外賣細分領域，一定是一個慢工才能出細活的行當。創業者需要有苦行僧的心態，才能堅持到最后。
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