富士康品牌戰略的失敗，說明代工未必就是錯誤的選擇。實際上，能成為全球最大的代工企業，本身就說明富士康經營戰略的正確，成功得益于其極其強大的規模制造能力和品質管理能力，而不是品牌經營能力更不是銷售能力，既然如此，為什么富士康要舍棄自己的優勢轉向非優勢領域呢?
還有人說，代工不具有產業獨立性，屬于依附型產業，一旦上下游風吹草動很容易被動。實際上，這樣的說法也經不起推敲，上游元器件、零配件企業，哪一個不是依附型產業(依賴整機制造企業)，誰說過這些企業必須轉型做整機?
我更愿意說，整個社會其實就是一條產業鏈，每個環節都依附于上下環節，沒有哪個環節可以不用與其他環節發生關系而能生存。
因此，我傾向認為，代工與品牌屬于企業經營模式不同，并無高低優劣之分。有人做代工，也有人做品牌，這是社會分工的結果，這種情況將長期存在。我們不能說蘋果的存在是合理的，富士康的存在是不合理的;不能說耐克、阿迪達斯是高貴的，為它們代工的企業是低賤的。
萬馬奔騰”相繼宣告失敗，富士康自主品牌戰略遭遇重大挫折。今天，富士康依然走在代工的路上。富士康品牌戰略的失敗，說明代工未必就是錯誤的選擇。實際上，能成為全球最大的代工企業，本身就說明富士康經營戰略的正確，成功得益于其極其強大的規模制造能力和品質管理能力，而不是品牌經營能力更不是銷售能力，既然如此，為什么富士康要舍棄自己的優勢轉向非優勢領域呢?還有人說，代工不具有產業獨立性，屬于依附型產業，一旦上下游風吹草動很容易被動。實際上，這樣的說法也經不起推敲，上游元器件、零配件企業，哪一個不是依附型產業(依賴整機制造企業)，誰說過這些企業必須轉型做整機?我更愿意說，整個社會其實就是一條產業鏈，每個環節都依附于上下環節，沒有哪個環節可以不用與其他環節發生關系而能生存。因此，我傾向認為，代工與品牌屬于企業經營模式不同，并無高低優劣之分。有人做代工，也有人做品牌，這是社會分工的結果，這種情況將長期存在。我們不能說蘋果的存在是合理的，富士康的存在是不合理的;不能說耐克、阿迪達斯是高貴的，為它們代工的企業是低賤的。代工與自主品牌不存在孰優孰劣之分，就好比專業化和多元化無高下之分一樣。一個企業是否具有發展前途，與這個企業走代工路線還是自主品牌路線沒有因果關系，與什么有關系呢?與這個企業能否建立自己領域內的絕對競爭力有關系。不管你是什么樣的企業，如果你不能在自己的領域內做到極致，你就無法確保成功。做自主品牌失敗的不少，做代工成功的也很多。富士康的例子大家都很清楚，說一個大家不太了解的企業歌爾聲學。這個企業就是做代工的，至今未啟動自主品牌戰略，而且未來會否啟動及何時啟動都不確定。但是，這并未妨礙它的成長性。與歌爾合作的客戶基本上都是國際著名企業，比如三星、蘋果、索尼等，為什么歌爾能吸引國際大牌合作?根本原因在于歌爾能拿出有競爭力的產品。因此，那種認為凡是代工都沒有前途的人，可以洗洗睡了。不打破這個認知誤區，就有可能導致公眾不能正確對待代工企業，并有可能引發更多代工型企業不切合實際地向品牌企業轉型，這是很危險的。我傾向認為代工企業的存在是社會分工的結果，中國在全球經濟中扮演的角色是制造中心，不是研發中心，也不是品牌中心。在目前階段，中國涌現大量代工型企業是正常的，而且這種局面還將持續存在。只要有品牌企業存在，就一定有代工企業存在。有些企業長于品牌運作及研發，把產品制造委托他人來完成;有些企業長于制造及品質管理，卻不擅長營銷及品牌運作，這是合理的社會分工。代工與品牌經營，是產業鏈的上下游，各取所需代工與自主品牌不存在孰優孰劣之分，就好比專業化和多元化無高下之分一樣。
一個企業是否具有發展前途，與這個企業走代工路線還是自主品牌路線沒有因果關系，與什么有關系呢?與這個企業能否建立自己領域內的絕對競爭力有關系。不管你是什么樣的企業，如果你不能在自己的領域內做到極致，你就無法確保成功。做自主品牌失敗的不少，做代工成功的也很多。
，優勢互補，是合理的社會結構。那種“超一流的企業做標準，一流企業做技術，二流企業做制造”的觀點，有誤導之嫌，很容易讓制造型企業產生自卑感。須知，沒有扎實的研發及制造基礎，就不可能做技術，更不可能做標準，標準絕不是無源之水無本之木。實際情況是，中國有大批品牌企業，在啟動國際化戰略之初，是兩條腿走路，一面做品牌，一年做代工，比如格力、海爾。在你尚未建立國際品牌力的時候，激進地推行品牌戰略只能碰得鼻青臉腫，而以代工的方式“試水”海外，反而可能是經濟而合理的選擇。中國企業的國際品牌戰略，基本上都經歷了從代工到自主品牌的過程，沒有哪個企業一開始就做自主品牌而且很成功。那種以“不為他人做嫁衣”為借口的企業，是不可能贏得國際市場的，這是一個企業成長必須付出的代價，沒有人可以一口吃個胖子。當然，這樣說不意味著代工企業不可以轉型做自主品牌，而是說不管你選擇任何戰略，你都要想清楚一件事：“在這個領域，我的優勢是什么?”如果想不明白這個問題，不管做什么，也不管你什么模式，你都不可能做得很好。總之，不管做什么，也不管走什么模式，切記一個基本原則，那就是必須建立屬于自己的核心競爭力，這個核心競爭力也許是技術，也許是制造，也許是營銷，不管是什么，你必須在自己的領域做得比別人出色，這才是你生存的根本。一個沒有獨特競爭力的企業，是不可能有前途的。
富士康的例子大家都很清楚，說一個大家不太了解的企業歌爾聲學。這個企業就是做代工的，至今未啟動自主品牌戰略，而且未來會否啟動及何時啟動都不確定。但是，這并未妨礙它的成長性。與歌爾合作的客戶基本上都是國際著名企業，比如三星、蘋果、索尼等，為什么歌爾能吸引國際大牌合作?根本原因在于歌爾能拿出有競爭力的產品。
，優勢互補，是合理的社會結構。那種“超一流的企業做標準，一流企業做技術，二流企業做制造”的觀點，有誤導之嫌，很容易讓制造型企業產生自卑感。須知，沒有扎實的研發及制造基礎，就不可能做技術，更不可能做標準，標準絕不是無源之水無本之木。實際情況是，中國有大批品牌企業，在啟動國際化戰略之初，是兩條腿走路，一面做品牌，一年做代工，比如格力、海爾。在你尚未建立國際品牌力的時候，激進地推行品牌戰略只能碰得鼻青臉腫，而以代工的方式“試水”海外，反而可能是經濟而合理的選擇。中國企業的國際品牌戰略，基本上都經歷了從代工到自主品牌的過程，沒有哪個企業一開始就做自主品牌而且很成功。那種以“不為他人做嫁衣”為借口的企業，是不可能贏得國際市場的，這是一個企業成長必須付出的代價，沒有人可以一口吃個胖子。當然，這樣說不意味著代工企業不可以轉型做自主品牌，而是說不管你選擇任何戰略，你都要想清楚一件事：“在這個領域，我的優勢是什么?”如果想不明白這個問題，不管做什么，也不管你什么模式，你都不可能做得很好。總之，不管做什么，也不管走什么模式，切記一個基本原則，那就是必須建立屬于自己的核心競爭力，這個核心競爭力也許是技術，也許是制造，也許是營銷，不管是什么，你必須在自己的領域做得比別人出色，這才是你生存的根本。一個沒有獨特競爭力的企業，是不可能有前途的。因此，那種認為凡是代工都沒有前途的人，可以洗洗睡了。
不打破這個認知誤區，就有可能導致公眾不能正確對待代工企業，并有可能引發更多代工型企業不切合實際地向品牌企業轉型，這是很危險的。
“做代工不如做品牌”，我越來越覺得這是個認知誤區，必須打破。至今，在許多人的觀念里，做代工不如做品牌有檔次、有前途，而事實以自己的方式反復證明，代工企業有其自身生存規則，并不像大多數人想象的那樣簡單。換言之，不要以為代工的門檻很低，什么樣的企業都能做，什么樣的單都能接，不是這樣。任何沒有核心競爭力的企業都沒有前途，不僅代工企業，也包括品牌企業。在我看來，非要說代工沒有前途，那也是3D打印技術普及之后。實際上，一旦3D打印大行其道，整個傳統制造產業都將土崩瓦解，遭遇危機的絕不啻代工企業。在相當長時間內，我也曾認為代工沒有前途，要想獲得持續發展，必須向自主品牌戰略轉型。而今，我的觀念發生改變，因為我看到代工企業的成長，也看到了品牌企業的沉淪。實際上，你越了解代工企業，你越發現它們的選擇有其合理性。 “為什么總有企業樂此不疲地走在代工的路上?”我發現它們的回答有一個共性：和海外客戶打交道省事，只要簽了協議，它們基本上都會遵守。另外，代工企業一般長于制造短于營銷，做代工無須操心銷售的事情。在中國，做銷售是件非常辛苦的事，不僅要承受來自渠道商名目繁多的費用壓力，還時時面臨隨意違約的風險。還有，表面看代工利潤比較低(有人把富士康稱為“血汗工廠”，靠榨取工人血汗錢生存)，實際上，它的營銷成本幾乎為零，財務風險小，總體利潤水平未必低于品牌企業。 “為什么總體看代工企業利潤率偏低?”這和代工企業大多不注重核心競爭力建設有關，與模式本身沒有邏輯關系。也有代工企業利潤比較高的，歌爾聲學(002241)2012年營收72.5億元，凈利潤9.15億元，凈利潤率達到12.6%，比大多數自主品牌企業利潤率高得多。格力電器(000651)是家電行業利潤率最高的企業，2012年實現營收1001億元，凈利潤74億元，凈利潤率才7.4%。有人說，做自主品牌與做代工的區別，好比甲方和乙方的區別，我認為這個比喻是錯誤的。從法律意義上講，甲方、乙方是平等的關系，不存在甲方高于乙方，在中國的現實語境中，乙方確實低于甲方，那是因為大多數乙方做得不夠出色，因此不夠強勢。事實上，確實有代工企業往品牌企業方向轉型，但是結果并不理想。2010年，富士康發生“13連跳”，社會關于“富士康經營模式決定其成為血汗工廠”、“富士康要想持續發展必須向自主品牌轉型”的聲浪甚高。也許是迫于壓力，郭臺銘考慮啟動自主品牌戰略，不久，富士康啟動“萬得城”及“萬馬奔騰”戰略，意在為富士康自主品牌產品入市做銷售渠道的準備，但是三年后，“萬得城”及“
我傾向認為代工企業的存在是社會分工的結果，中國在全球經濟中扮演的角色是制造中心，不是研發中心，也不是品牌中心。在目前階段，中國涌現大量代工型企業是正常的，而且這種局面還將持續存在。只要有品牌企業存在，就一定有代工企業存在。有些企業長于品牌運作及研發，把產品制造委托他人來完成;有些企業長于制造及品質管理，卻不擅長營銷及品牌運作，這是合理的社會分工。代工與品牌經營，是產業鏈的上下游，各取所需，優勢互補，是合理的社會結構。
，優勢互補，是合理的社會結構。那種“超一流的企業做標準，一流企業做技術，二流企業做制造”的觀點，有誤導之嫌，很容易讓制造型企業產生自卑感。須知，沒有扎實的研發及制造基礎，就不可能做技術，更不可能做標準，標準絕不是無源之水無本之木。實際情況是，中國有大批品牌企業，在啟動國際化戰略之初，是兩條腿走路，一面做品牌，一年做代工，比如格力、海爾。在你尚未建立國際品牌力的時候，激進地推行品牌戰略只能碰得鼻青臉腫，而以代工的方式“試水”海外，反而可能是經濟而合理的選擇。中國企業的國際品牌戰略，基本上都經歷了從代工到自主品牌的過程，沒有哪個企業一開始就做自主品牌而且很成功。那種以“不為他人做嫁衣”為借口的企業，是不可能贏得國際市場的，這是一個企業成長必須付出的代價，沒有人可以一口吃個胖子。當然，這樣說不意味著代工企業不可以轉型做自主品牌，而是說不管你選擇任何戰略，你都要想清楚一件事：“在這個領域，我的優勢是什么?”如果想不明白這個問題，不管做什么，也不管你什么模式，你都不可能做得很好。總之，不管做什么，也不管走什么模式，切記一個基本原則，那就是必須建立屬于自己的核心競爭力，這個核心競爭力也許是技術，也許是制造，也許是營銷，不管是什么，你必須在自己的CYE領域做得比別人出色，這才是你生存的根本。一個沒有獨特競爭力的企業，是不可能有前途的。那種“超一流的企業做標準，一流企業做技術，二流企業做制造”的觀點，有誤導之嫌，很容易讓制造型企業產生自卑感。須知，沒有扎實的研發及制造基礎，就不可能做技術，更不可能做標準，標準絕不是無源之水無本之木。
實際情況是，中國有大批品牌企業，在啟動國際化戰略之初，是兩條腿走路，一面做品牌，一年做代工，比如格力、海爾。在你尚未建立國際品牌力的時候，激進地推行品牌戰略只能碰得鼻青臉腫，而以代工的方式“試水”海外，反而可能是經濟而合理的選擇。中國企業的國際品牌戰略，基本上都經歷了從代工到自主品牌的過程，沒有哪個企業一開始就做自主品牌而且很成功。那種以“不為他人做嫁衣”為借口的企業，是不可能贏得國際市場的，這是一個企業成長必須付出的代價，沒有人可以一口吃個胖子。
當然，這樣說不意味著代工企業不可以轉型做自主品牌，而是說不管你選擇任何戰略，你都要想清楚一件事：“在這個領域，我的優勢是什么?”如果想不明白這個問題，不管做什么，也不管你什么模式，你都不可能做得很好。
總之，不管做什么，也不管走什么模式，切記一個基本原則，那就是必須建立屬于自己的核心競爭力，這個核心競爭力也許是技術，也許是制造，也許是營銷，不管是什么，你必須在自己的領域做得比別人出色，這才是你生存的根本。一個沒有獨特競爭力的企業，是不可能有前途的。
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