馬云如何掌控阿里巴巴？
其次，馬云以人治持續(xù)增加領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，構(gòu)造企業(yè)明星。
公司治理中外部機構(gòu)投資者的股票持有率超過60%，對于創(chuàng)始人類型公司來說并不穩(wěn)定。百度李彥宏的一句話表述最恰當(dāng)：“不要輕易將主動權(quán)交給投資人，在創(chuàng)業(yè)的過程中沒有人會樂善好施。”阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)階段，大筆融資很難有清晰的使用計劃，加上大肆擴張市場，在海外設(shè)立多個辦事處，使得它必須靠個人能力來替代系統(tǒng)能力，才能保護股東利益。作為個體戶云集、缺乏清晰分工的新興互聯(lián)網(wǎng)公司，需要平衡個人或小集體或者說外部不參與公司具體業(yè)務(wù)投資者對公司業(yè)務(wù)的影響。只有領(lǐng)導(dǎo)力極強的人才能讓大家都認同業(yè)務(wù)、理念、文化，形成協(xié)同效應(yīng)。
2010年10月雅虎增派董事會成員事件，驗證企業(yè)領(lǐng)袖力量的價值。馬云曾說過：“（美國雅虎）即使派十個董事進來，不還是按照正確的事情做？你不派董事進來，我也會聽你有沒有道理，如果沒有道理，一萬個董事都沒用。”
最后，馬云以個人持續(xù)增加資本化，構(gòu)造社會明星。
公司是所有者的，企業(yè)經(jīng)理人只有擁有社會資源整合能力才能與大股東們聯(lián)手發(fā)展。馬云把個人品牌締造為阿里巴巴的資本，成為上下游客戶責(zé)權(quán)利代表人。馬云品牌運作非常成功，甚至馬云品牌聲譽一度高于阿里巴巴。如果股東們讓馬云下課，馬云會瞬間帶走大部分優(yōu)質(zhì)客戶。
馬云為何還締造創(chuàng)業(yè)英雄品牌呢？這是馬云另外一種影響力，就是對PE/VC的凝聚力和締造業(yè)績能力。如果馬云下課或股東撤資，以馬云在私募股權(quán)領(lǐng)域的品牌，可瞬間完成巨額融資。當(dāng)然，阿里巴巴所服務(wù)的客戶也是創(chuàng)業(yè)者，馬云塑造的品牌形象也能對客戶們產(chǎn)生親和力。
馬云是阿里巴巴的圖騰與精神導(dǎo)師，他在阿里巴巴的地位無人能替代，他對企業(yè)的掌控力甚至不需要靠股權(quán)來支撐，或許這才是阿里巴巴始終沒有被資本方左右的原因之一。正如易凱資本CEO王冉所言：“阿里巴巴有馬云太深的烙印。現(xiàn)在馬云對公司的控制，更多靠一種人文的東西，靠一種精神領(lǐng)袖的影響。將來可能會讓馬云色彩淡化一些。阿里巴巴的文化也會不斷演變。對于馬云來講，傳奇比控制更重要。”
動態(tài)術(shù)：阿里巴巴成長規(guī)律性
一家公司的所有權(quán)和控制權(quán)在創(chuàng)立階段、成長階段、成熟階段、轉(zhuǎn)型階段的表現(xiàn)形式是不同的，這才是資本戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)的規(guī)律。馬云的股權(quán)掌控動態(tài)處理，順應(yīng)了這一規(guī)律，適合阿里巴巴成長階段性，對所有利益相關(guān)者所創(chuàng)造的價值印證其有效。雅虎和軟銀都是職業(yè)股東，具有治理結(jié)構(gòu)與資本戰(zhàn)略設(shè)計與預(yù)防能力。馬云的企業(yè)家精神感動了他們，使他們沒有破壞馬云的“股權(quán)掌控術(shù)”。
創(chuàng)業(yè)階段：股權(quán)規(guī)則保護創(chuàng)始人控制，完成創(chuàng)業(yè)人資本化。
從馬云及其團隊對阿里巴巴集團的控制演變來看，創(chuàng)始人對于企業(yè)投注了很多的精力和心血，他們不是像職業(yè)經(jīng)理人一樣，而是像父母對待自己的小孩一樣，盡心盡力。
創(chuàng)始人及其所創(chuàng)立的公司之間的CYE關(guān)系絕對不是財產(chǎn)關(guān)系，因為財產(chǎn)是可以在市場流動的，更不是創(chuàng)始人的控制權(quán)關(guān)系，因為控制權(quán)無法逃脫自然法則。
阿里巴巴集團的股東們，軟銀也好，雅虎也好，都是充分尊重這一規(guī)律，因此與其說是馬云的股權(quán)掌控有術(shù)，不如說所有股東們的股權(quán)掌控有道。
創(chuàng)始人的行為、品行和操守與公司內(nèi)部學(xué)習(xí)、決策和行動體系所形成的企業(yè)文化體系，影響著企業(yè)如何接待客戶、如何開發(fā)產(chǎn)品、如何管理質(zhì)量和生產(chǎn)、如何管理人才和流程制度等重大問題，但是這些因素還在以“潛規(guī)則”的方式存在。
創(chuàng)始人的選擇、資源和標(biāo)準(zhǔn)與公司外部引進、交易、互動體系所形成的企業(yè)品牌體系，影響著企業(yè)資源和要素的來源、選擇、評價、使用和異動，但是這些因素尚未形成穩(wěn)定的競爭力。
創(chuàng)始人的決策、傳遞、執(zhí)行、預(yù)算、糾正和激勵等，面對各種經(jīng)營管理環(huán)境所適應(yīng)的年度運行體系和與現(xiàn)在團隊的匹配，似乎被風(fēng)格化、藝術(shù)化、個人化了。
馬云如何掌控阿里巴巴？
成長階段：股權(quán)規(guī)則保護績優(yōu)者控制，完成內(nèi)部人組織化。
阿里巴巴集團在2005年～2010年高速成長階段，企業(yè)股權(quán)規(guī)則全部保護那些績效優(yōu)秀者，誰有績效資源，權(quán)力向誰傾斜，甚至可以說“企業(yè)被績優(yōu)者控制著”。
馬云在這個階段，引進曾鳴教授、推動創(chuàng)業(yè)團隊復(fù)合成長等，都在推動內(nèi)部團隊的個人風(fēng)格成為組織力量結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、CYE運營流程、人力資源制度、企業(yè)文化體系，也開始修正著馬云個人在創(chuàng)業(yè)階段所訂立的“潛規(guī)則”。
成熟階段：規(guī)勸規(guī)則保護投資人控制，完成企業(yè)的社會化。
單一治理主體和內(nèi)部人控制都陷入絕境：股東治理，開放股東結(jié)構(gòu)，最后陷入“股東沖突”；董事治理，建立法人治理，最后陷入“決策沖突”；職業(yè)治理，建立領(lǐng)導(dǎo)體系，最后陷入“忠誠沖突”。馬云已開始意識到這些，他高調(diào)離職CEO崗位，也是順應(yīng)這一趨勢。
隨著阿里巴巴作為商業(yè)帝國的崛起，作為CEO的馬云，為客戶、員工帶來無限福祉的同時卻給股東們帶來不安，這也是現(xiàn)在和未來阿里巴巴將要面對的問題。阿里巴巴將進入資本戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)的分離大道，融入全球公司股權(quán)掌控的普世優(yōu)秀規(guī)則。
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