仔細研究上述幾家涉及糾紛的業(yè)主方會發(fā)現，它們與沃爾瑪簽約的時間都處于沃爾瑪中國區(qū)快速擴張的“陳耀昌時代”，而發(fā)生解約風波則幾乎都是在陳耀昌離開沃爾瑪后。
陳耀昌素有“鐵腕”之稱，其持有美國芝加哥大學的學士學位及美國麻省理工學院斯隆商學院碩士學位。2006年10月，陳耀昌開始擔任沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO。其在沃爾瑪期間并購了好又多，且力主大舉擴張，擴張法則是在二三線甚至四線城市大力布點。這讓沃爾瑪中國區(qū)“陳耀昌時代”的門店數量大增，一度每年的新開店數量高達40多家，而其他同業(yè)者該數字僅為10家至20家，這讓沃爾瑪一舉成為外資零售商在華門店數量最多的企業(yè)。
截至目前，沃爾瑪依舊以在華約400多家門店的規(guī)模位居外資零售商第一。
根據上述多位業(yè)主方提供的資料，他們都是陳耀昌在位期間與沃爾瑪簽約合作，據張偉強、胡平等反映，最初簽約時，沃爾瑪方面十分積極。“現在想來，當時是十分符合陳耀昌的擴張思路，我們后來從沃爾瑪內部了解到，當時沃爾瑪對門店評估時的盈利性要求并不太嚴格，最看重的是擴張速度，因此簽約時沃爾瑪方很是積極。”馬國正坦言。
然而，擴張是把“雙刃劍”，在沃爾瑪門店大增和并購的同時，“陳耀昌時代”也經歷了整合好又多的陣痛以及因擴張帶來的問題，這些都成為此后陳耀昌離職的“導火索”。2011年10月，陳耀昌離開沃爾瑪。
在沃爾瑪的“陳耀昌時代”結束后，沃爾瑪中國區(qū)被指調整采購系統(tǒng)甚至變相裁員，而一些大區(qū)的結構也有所調整，當時沃爾瑪表示，為優(yōu)化中國區(qū)的采購體系，的確對全國的采購辦公室進行了優(yōu)化，優(yōu)化后的采購辦公室將分別位于深圳、大連、北京、上海、武漢、成都、廈門和昆明等8個城市。
“沃爾瑪中國區(qū)新CEO上任后，它們內部進行了一系列調整，這些調整就影響到了與我們的合作，比如最初那些積極型的開發(fā)人員都離開了，對接人幾乎全部換了一遍，而與此前以擴張為導向不同的是，在陳耀昌離開后，沃爾瑪開始以盈利為導向，假如一家門店被評估為回報期過長則很容易被‘斃掉’。我們這些三四線城市的未開業(yè)項目或許就被認為是不良項目，索性連開業(yè)都不用開了。”馬國正無奈地說。
沃爾瑪的這種盈利導向思想或許可從其收縮政策中得到佐證。
去年，沃爾瑪全球對中國和巴西市場提出縮水計劃，要求關閉兩大市場約50家業(yè)績欠佳店，中國市場預計關閉25家店，沃爾瑪數年前瘋狂擴張時所選的一些地理位置不佳、營業(yè)額低的門店因此成為關店的“重災區(qū)”。
本報此前報道過，今年3月，沃爾瑪江蘇鹽城店、湖南常德店幾乎同時關店，沃爾瑪重慶南濱店正式停業(yè)，根據馬鞍山沃爾瑪方面的公告，當地2家店于3月31日起停業(yè)。短短一個月內，沃爾瑪全國有6家門店被關閉。
沃爾瑪中國區(qū)方面表示，其是根據市場評估關閉一些業(yè)績不好的門店，這些被關閉的門店雖然占沃爾瑪中國門店數量的近9%，但預計對去年至今年銷售額的貢獻僅占2%~3%。為使沃爾瑪在中國市場更有質量地發(fā)展，因此采取這樣的舉措。
“連已開業(yè)門店都要大量關閉，更何況是我們這類還未開業(yè)或許就被評估為盈利性不強的門店，可能在沃爾瑪看來根本沒有開業(yè)的必要。說到底都是陳耀昌的快速擴張時代結束后，沃爾瑪戰(zhàn)略向盈利型調整的結果。這種調整無可厚非，但不能完全由我們埋單。”馬國正說。
記者在采訪中進一步了解到，“陳耀昌時代”的簽約項目在建造中或許還有“硬傷”。
部分業(yè)內人士反映，由于目前市場競爭激烈、電商沖擊巨大，因此賣場要生存除了將生鮮貨品經營得當之外，在硬件上也要改革，比如通道要加寬、燈光更明亮等，但數年前簽約的一些沃爾瑪項目使用的是當時的老標準，比如以前接近1萬平方米的面積即可，而現在新店面積必須至少在1.2萬平方米；過去的通道可能不足4米，但現在必須4~5米；此外對于一層進二層出等出入口設置如今也有變化。
“大潤發(fā)、永輝超市等同業(yè)者在新店的硬件改革上下足功夫，這更令沃爾瑪的老標準店在細節(jié)上顯得有缺陷。我們都是按照舊標準建設的門店。此外，我們這類三四線城市中，不乏一些本土或區(qū)域零售品牌已經營不錯，現在想來，反而沃爾瑪不一定有優(yōu)勢，這些或許都促使沃爾瑪放棄了我們。”馬國正認為。
上海商情-快速消費品研究中心反映，以前大賣場業(yè)態(tài)毛利率在10%左右，凈利潤率5%~7%，但如今很多業(yè)者毛利率僅5%左右，凈利潤率更是跌至2%~3%。商務部數字顯示，2013年全國3000家零售企業(yè)平均銷售額僅同比增長0.9%。加上電商沖擊，實體業(yè)者的生意更被分流。
資深零售業(yè)專家、上海尚益咨詢公司總經理胡春才指出，在2005年左右，外資零售商的確遠比本土零售商有優(yōu)勢，然而這幾年隨著本土零售商的進步以及市場消費走低、電商沖擊等，外資品牌未必有太大優(yōu)勢，有些外資品牌在三線城市可能一天的營業(yè)額也僅40萬左右，至多勉強維持盈虧平衡，所以外資零售商的壓力越來越大。
“沃爾瑪的收縮策略可以從商業(yè)邏輯上被理解。但假如陷入糾紛那么應該是雙方要檢討自己的責任，而并非單一方。比如沃爾瑪是否可以完全不必賠償，而業(yè)主方是否在當年簽約時也過于盲目，僅看外資品牌而對零售業(yè)本質并不了解，起碼業(yè)主方當時也不夠謹慎。而事到如今，雙方最應該做的不是一味指責對方，而是盡快尋找到解決方法，畢竟糾紛事件拖延時間越長則對沃爾瑪品牌傷害越大，同時對業(yè)主方造成的經濟損失也會加大，比如空置的賣場鋪位會因糾紛尚未解決而難以找到接手方。雙方應該快速理性解決問題。”胡春才如是說。
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