■離職創(chuàng)業(yè)者如何以小搏大
近幾年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)興起，許多大公司開始進行內(nèi)部的架構調(diào)整，隨之裂變出越來越多新的創(chuàng)業(yè)公司。他們應該如何處理與老東家之間的關系，充分利用資源而盡可能弱化沖突？這一問題令許多創(chuàng)業(yè)者心有戚戚，輾轉反側。而近日網(wǎng)易對唐巖發(fā)出的“追緝令”，則更是夜半一記響雷，驚起眾多創(chuàng)業(yè)者。
問：
我和兩個同事看到一個創(chuàng)業(yè)機會，最近正在準備階段，原本打算過年后就辦理離職。我現(xiàn)在在公司也算是管理階層，做到現(xiàn)在也不容易，但是還是想趁年輕的時候拼一把。我的兩個合伙人都是部門的技術人員，其中一個本來對創(chuàng)業(yè)就不太堅定，打算先兼職。但是最近丁磊和唐巖的新聞出來，他好像更退卻了，因為我們的創(chuàng)業(yè)方向也算是在現(xiàn)在公司業(yè)務范疇內(nèi)的，只不過暫時還不是重點戰(zhàn)略目標，所以害怕到時候起沖突。請問吳曉波老師有沒有什么好的建議，怎么樣可以避免被老東家追殺啊？
答：
說起網(wǎng)易和唐巖，不由回想起十年前另一場聲勢浩大的戰(zhàn)爭，新瓶裝舊酒，或可給予創(chuàng)業(yè)者一些啟示。
2000年4月，被視為任正非接班人的李一男離職，任正非攜華為數(shù)十位高管骨干為其舉辦了一場歡送會。其情誼深篤可見一斑。另一方面，也證明當時的華為對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是支持的。李一男深獲華為上下賞識，擁有一大批“李粉”，連任正非都待其如親子，傾囊相授。
創(chuàng)業(yè)者往往會繼承老東家的一些特征，包括行事風格、知識體系、領域制度。短期內(nèi)，這種相似性或許不會和老東家有正面沖突，甚至可以利用上下勢差，獲得先天資源。早期的李一男正是利用華為的資源一路高歌猛進。
但是，隨著創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，其戰(zhàn)線拓展導致領域的重疊面積增大，就容易引發(fā)沖突。無法處理好與老東家的微妙關系，最終就如李一男所創(chuàng)辦的港灣，不得不面對與華為火并的結局。
或許，對于離職創(chuàng)業(yè)者而言，成功并不是一個難題，因為他們往往站在巨人的肩膀上，看見更遼遠的世界，握有更豐沛的資源。對他們而言，難的往往是如何清晰地定位自我，制定因時制宜的戰(zhàn)略，從而在沖突中順勢借力，在巨人的勢力中得以瓦全。
策略：
第一計：專注自己，等合作或被收購
代表：阿里創(chuàng)業(yè)幫
陳琪 蘑菇街創(chuàng)始人
“用從馬云那里學到的戰(zhàn)術，分析對付淘寶的戰(zhàn)略。”
我們應該做自己喜歡的、擅長的事情，讓他進到你擅長的場地來跟你競爭。如果你還玩不過別人，那別玩兒了。就像馬云形容淘寶和eBay的關系，“我們是長江里的鱷魚，eBay是大海里的鯊魚，反正我也不出去，你要到長江里來跟我打，你肯定是打不過我的。”
李治國 口碑網(wǎng)創(chuàng)始人
“在生態(tài)圈里創(chuàng)業(yè)就是踩鋼絲……永遠是競合關系，你攔不住它。”
也許它做著做著，不知道核心戰(zhàn)略在哪兒，或者做不過來就放手了，但是也有可能上升到戰(zhàn)略高度。大公司都是這樣，先選中它的第一塊蛋糕，然后找第二個、第三個。
白鴉 口袋通創(chuàng)始人
我們是阿里這棵樹上長出的苗。但現(xiàn)在看來，他們要時不時面臨我們自家樹苗的競爭，因為萬一哪一天，阿里看樹苗品種不錯，就要努力把自家的苗扶持成大樹，我們必定會處于劣勢。
第二計：避而遠之
代表：騰訊創(chuàng)業(yè)幫
曾李青 原騰訊創(chuàng)始人
“要么做騰訊不屑于顧及的業(yè)務，要么投靠大公司。”
曾李青離開騰訊COO的位置后，無論是他投資的公司還是自己創(chuàng)辦的公司，在常人眼里都是做偏門生意。
李華 原騰訊18號
“從騰訊出來再創(chuàng)業(yè)的人，幾乎回避了跟騰訊直接沖突。”
陳應魁、王星 “賣座網(wǎng)”創(chuàng)始人
一開始做的是用戶入口整合的易野網(wǎng)。但后來意識到，如果騰訊做這個東西，用戶群的拓展會很容易，單槍匹馬的易野網(wǎng)很快會被擠掉。于是，立即轉方向去做了相對“狹窄”的賣電影票的“賣座網(wǎng)”。這樣就不擔心偌大的騰訊會來搶飯碗。
第三計：充分信任。相互學習，各領風騷
代表：搜狐創(chuàng)業(yè)幫
古永鏘 優(yōu)酷網(wǎng)創(chuàng)始人
“我的離職是天時地利人和。”
“天時”在于當時的搜狐已經(jīng)看到寬帶的普及帶來的視頻的廣泛應用；“地利”則是在搜狐幾年的工作經(jīng)驗，學會了如何經(jīng)營一家互聯(lián)網(wǎng)公司；“人和”則是個人喜歡看視頻，喜歡拍攝、旅游。搜狐在文化方面有很多良好的、人文的東西，比如人與人之間的尊重、東西方文化的結合，還有人際關系的簡單等，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)了，好東西都會學過來。
李善友 酷6網(wǎng)創(chuàng)始人
“我們懷念張老板。”
凡是他(張朝陽)直接管的部門很少有成功的，但離開搜狐的人都很懷念張老板，再也遇不到像他那樣給予下屬寬松信任空間(的老板)，否則，搜狐也不會出產(chǎn)如此多的成功創(chuàng)業(yè)者。所以其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也是非常成功的。
第四計：讓舊主投資，成為利益共生體
聶帥 愛特驚喜定制創(chuàng)始人
像江南春一樣，鼓勵員工的創(chuàng)業(yè)不失為上策。既然對方已經(jīng)下定決心，而且具備一定的能成功的條件，何不順勢轉為自己的另一個發(fā)動機呢？如果一個優(yōu)秀的員工能為企業(yè)創(chuàng)造1000萬的價值，當他創(chuàng)立自己的項目，老東家能夠參股利用老平臺的力量幫助其做成過億價值的企業(yè)，那么又何嘗不是在從他身上獲得回報的另一種方式呢？
既然行業(yè)大佬們經(jīng)常去電視臺在屏幕前指導年輕人怎么創(chuàng)業(yè)，為什么不在自家門口給自己最最熟悉的戰(zhàn)友一些指導呢？既然你們經(jīng)常到處撒錢做LP，為什么不留一些給熟悉的覺得靠譜的年輕人一些天使資金呢？這樣的方式，連盡職調(diào)查都可以省了，豈不效率更高？這難道不是大佬們應有的格局嗎？這難道不是留住人才留住財路的最有效的方式嗎？
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