格局之變的核心是新商業模式
縱觀增長型企業的行進路線，我們發現，早在經濟危機之前他們就開始了商業模式的轉變，逐漸成熟的模式經受住了經濟危機的考驗，并在危機之后享受到了快速發展的成果。
長城葡萄酒
長城整合已經不是一個新鮮的話題，但是長城葡萄酒近幾年的快速發展，表現出的新商業模式完全出自于整合的成功。應該說整合本身就是一次新商業模式的轉變，從分割據守、各自為政、競爭內耗到統一、整體、和諧，就是對長城葡萄酒傳統經營模式的根本革命，偉大而艱辛。
建立在成功整合基礎之上的盈利模式不斷推出，2008年中糧酒業營業額達到到27.9億港元，比去年同期增長了30.4%;長城葡萄酒銷量為104,682噸，比去年同期增長了11.3%。
中國長城葡萄酒有限公司常務副總經理奚德智先生從該公司成立起就在這里工作，見證了長城葡萄酒在中國的發展歷程。他說，整合之后的長城葡萄酒人還是那些人員，工廠還是那個工廠，但是從體制到發展理念，產生了根本的轉變。2008年三個多億的利稅其中有兩個多億是對當地經濟的貢獻，這與整合前的資金短缺、體制僵硬形成了鮮明的對比。
觀察分析說，整合后的長城葡萄酒體現在國際化發展模式的轉變上。在中國最好的葡萄酒產區擁有三個酒廠，兩大酒莊，產能達到146000噸；以產區資源為依托，建立了按產區、原料、釀造工藝等分類組合的產品體系，建立了以北京新銷售平臺為樣板的模式，降低了對經銷商的依賴，提高了了對銷售終端的掌控。據ACNielsen數據，長城在16個主要城市商超大賣場的葡萄酒份額達到37.7%，排名第一。
近兩年最為突出的表現當然是卓有成效的奧運營銷、世博會營銷，將長城的品牌價值和市場力量發揮得淋漓盡致。中糧酒業副總經理王紅說，“長城”是國際化的“長城”，是中國葡萄酒與世界溝通的橋梁而非舊時代抵御外來侵略的“墻”，這是長城靈魂的革命。在這樣的理念指引下，長城啟動了進口葡萄酒代理業務，將來自法國、智利、意大利等全球著名葡萄酒產區的產品攬入業務范疇，有效地補充了長城產品線，發揮了渠道優勢。
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