把握住這個關鍵競爭要素，才能成功。
格蘭仕案例極端地反映了抓住關鍵競爭要素的戰略價值。格蘭仕的價格戰看似簡單，但事實證明，價格戰是格蘭仕在產業戰略高度下制定的“殺手級”戰術手段。格蘭仕看到了中國制造成本優勢下的大商機，采取大規模OEM的方式吸收國外產能，主動抓住西方產業轉移的機會，以低成本、高品質的優勢完成國際微波爐產能的轉移。同時，積極自創品牌、渠道及國內消費市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產品市場的主動權乃至主導權，擊退了來自多國(日本、韓國等)品牌的高、中、低價位的多路進攻，最終掌握了國內、國際兩個市場的主導權。
格蘭仕抓住了規模化趨勢下的行業本質：沒有足夠的市場份額，一切現有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產業營銷戰略思維制勝的典型代表。中國彩電業長虹、康佳、TCL等發動的價格戰，也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業忽視了彩電行業的本質是新技術對落后技術的淘汰。沒有技術創新“制空權”的消費電子企業，根本沒有資格去完成行業的整合。
行業領先者如果在關鍵時刻轉變競爭策略，那么將失去在規模市場的領導地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業混戰的時候，迅速明確了超越競爭對手的關鍵競爭要素——金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創新產品(品類)，格蘭仕的價格、產能，而不是品牌、渠道。并在這些關鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業翹楚。
通過以上案例，我們需要明白把握關鍵競爭要素的戰略思維秘訣：重點并不是營銷的體系與完整性，而是合乎增長邏輯的圍繞“關鍵按鈕”的競爭要素組合與創新。而各階段企業的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產品驅動、渠道驅動；二次創業需要進行戰略革新，再造商業模式；大成之道在于實施組織變革、品牌驅動。
不同行業、不同的企業發展階段，關鍵成功因素(KSF)均不相同。需要針對性地規劃企業不同發展階段的增長引擎系統，即在產業營銷戰略導向下，根據企業發展的不同階段，確定增長引擎，選擇關鍵點火按鈕。成長型企業如果在行業市場規模放大的時候，缺乏對產業市場的研究與判斷，尤其是不能從產業的高度理解現實的競爭，而是陷入企業內部產品群、管理效率的優化，那么即使身處高增長的行業，也將難以超越競爭對手，甚至會被后起之秀反超。
由弱致強
實現了初步規模化的企業，為什么很多企業會在一個銷量水平徘徊不前？為什么有的企業年增長速度超過行業平均卻仍然失去行業第一的位置？
關鍵在于，能夠持續增長并最終成就行業第一的企業，必須具備商業模式的協同性。也就是說企業的資源配置、品牌和產品架構、組織架構、人力資源等，必須與企業的核心戰略目標相匹配。這個核心戰略目標就是企業依據產業營銷戰略模式，對于行業的未來結局和關鍵驅動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調整并堅持企業的商業模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產業戰略的商業模式協同。(見圖3)
至2005年，青島啤酒(以下簡稱青啤)一直占據行業第一的位置，2006年華潤雪花第一次超過青啤，至2009年，雪花啤酒銷量超過青啤200多萬噸，形成了第一與第二的規模門檻。
青啤為什么輸掉了由自己發起的中國啤酒行業整合的競爭？不是因為資本或背景，戰略及商業模式協同性才是決勝的根本原因。
就中國啤酒市場來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規模而言占比很小。顯然，對于爭奪規模主導權來說，定位主流的企業比定位中高檔的企業更具有戰略優勢。
青啤品牌定位與產品定位(即品牌架構)的失調，對于青啤的市場整合構成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌+區域品牌(山水、漢斯、嶗山)+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產業的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進來消化不了”的根本原因。
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