華潤雪花則從一開始就制定了強勢攻打主流市場、推進雪花全國統一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。雪花的高空傳播投放實現了最大限度的區域共享，對于主流品牌的狂飆突進起到了推動作用。雪花“后發先至”地成為中國啤酒產銷量第一的品牌，是其營銷戰略(以大眾主流酒為核心的戰略及商業模式)符合中國啤酒市場的主流化趨勢，從而形成資本驅動與市場(銷量)驅動的良性互動。
2010年上半年，美的空調及零部件業務營收258.55億元，格力空調營收229.72億元，后起之秀美的在空調這個被認為是夕陽產業的紅海市場里，畫出了一道靚麗的風景線。美的的成功同樣是其商業模式協同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業模式：輕松生活的品牌理念、高性價比的產品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產品工業設計的舒適感，特別是高性價比，為美的產品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20年之力構建起的和諧商業模式的自然回報。
綜上，決定“高手較量”結局的，是企業戰略與商業模式的內在協同性。如家、聯想、格蘭仕、美的成為行業老大，都不是因為“競爭要素體系化”或者“營銷效能優化”，而是他們構建了與營銷戰略匹配的、符合產業格局轉變關鍵驅動力的協同化商業模式。
產業營銷戰略錯位的結果
今天，市場里失敗的大量產品，是由于產業營銷戰略的錯位。
2010年，超級航母中糧集團推出其“全產業鏈”戰略實施后的重要布局——中糧創新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產品。悅活品牌及產品設計精美，傳播推廣(與開心網合作)新潮且賺足眼球，但是實際銷售卻僅與花去的廣告費持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產品養眼，廣告費投入超過1億元，為何導致如此結局？根本原因是產品營銷模式造成的“營銷近視癥”，沒有洞察中國飲料產業市場的本質與“關鍵按鈕”。
悅活的基本戰略是錯位的：在悅活的目標市場(一線城市)、目標終端(主渠道)里，高端純果(蔬)汁市場已經形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果(蔬)汁兩大消費陣營。悅活以常溫產品的形態出現，卻定價到冷鏈產品的檔次，很難轉化果汁重度消費群的認知與習慣。
其廣告攻勢也是錯位的：開心網獲得的消費者眼球，更多是消費水溶C100、營養快線等產品，大多數并不是悅活價格帶的消費群，最多算是培養未來消費者。
品牌和產品策略也錯位：悅活采取“品牌統領產品群”的品牌-產品組合模式，不符合中國食品產業“消費產品而不是消費品牌”的行業本質，造成悅活果汁品牌高知名度、產品低購買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經步入K可商務飲料、藍田蓮藕汁等同類戰略錯位型產品的后塵了。
“好產品”就一定有市場，這只是短缺時代的現實。在產業競爭的時代，不了解產業結構，不審視產品的購買按鈕是否符合產業關鍵要素是不行的，而產品的設計、廣告制作是否精美，市場投入大小，都不是決定產品成功的因素。不符合產業營銷戰略的新產品推廣，有錢沒錢都一樣會失敗。
產業思維決勝未來
從2011年開始，中國市場即將面臨下一個“黃金30年”：充滿了太多的挑戰，又擁有太多的機會。正如今天各行業的領導品牌(企業)大多數是本世紀10年內成長起來的，未來同樣為我們提供了誕生“超速成長”企業的沃土。創立3年的凡客誠品VANCL，2010年已經將未來三年的銷售目標鎖定在了100億元，這不是神話或浮夸，而是即將到來的現實。
做企業，最重要的是機會與資源。但是你有什么樣的眼光，就會碰到什么樣的機會，找到什么樣的資源。當你運用產業營銷思維去看待市場與生意的時候，無論是創業者還是企業家，都將把握到新的機會，積累出新的資源。決定機會與資源的，不是你現在擁有的東西，而是你對未來的戰略思維。因此，有必要重申產業營銷戰略模式最核心的兩個論點：
中國經濟最大的結構驅動力與掘金機會已經從產品或品類，轉移到產業，那些把握產業趨勢、結構及驅動力的企業，才是最后的贏家；產業營銷戰略思維及模式，是各種類型企業決勝中國經濟新“黃金30年”的有效武器。
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