今年春節(jié)后，曾鳴開始與馬云正式討論這個問題，“他告訴我們，‘大阿里戰(zhàn)略‘本質(zhì)是從問題出發(fā)，為解決問題而來的“。
“大淘寶戰(zhàn)略”的瓶頸首先來自于淘寶內(nèi)部——科層制管理方式下，淘寶交易規(guī)模與用戶量的增加帶來了淘寶的機構(gòu)膨脹與官僚化，進(jìn)而導(dǎo)致淘寶反應(yīng)速度越來越慢。很顯然，在電子商務(wù)爆炸性成長階段，馬云與阿里巴巴并不愿意錯過這一次大潮。
淘寶的業(yè)務(wù)膨脹也進(jìn)一步導(dǎo)致了決策與市場反應(yīng)速度的減緩。以淘寶商城與淘寶為例，Tmall.com是定位與B2C平臺，面向品牌客戶，而taobao.com則定位于C2C業(yè)務(wù)，面向包括品牌企業(yè)、個體商戶在內(nèi)的B，并且兩者也擁有著不同的目標(biāo)消費人群。在曾鳴看來，兩種不同的業(yè)務(wù)置于一家企業(yè)之下，必然導(dǎo)致效率的低下。
當(dāng)然，盡管“大阿里”與“大淘寶”戰(zhàn)略從本質(zhì)而言是一脈相承，但“大淘寶”是以阿里媽媽并入淘寶為標(biāo)志的“合”，而“大阿里”戰(zhàn)略的標(biāo)志則是分拆淘寶。“大淘寶”的“合”的背后是出于打造平臺以增加用戶與平臺影響力為目的市場命題，而“大阿里”的“分”則是效率至上的管理命題。
從“大淘寶”到“大阿里”，支付寶、阿里云兩者的位置并未發(fā)生太大的改變。應(yīng)該說，“大阿里”的戰(zhàn)略核心是淘寶分拆，而與分拆齊頭并進(jìn)的，便是阿里大物流的加速建設(shè)。
根據(jù)介紹，效率至上的“拆分”背后，一淘網(wǎng)、淘寶集市與淘寶商城也將分別負(fù)責(zé)大阿里戰(zhàn)略的三個核心平臺：一淘網(wǎng)負(fù)責(zé)廣告平臺與無線平臺的建設(shè)；淘寶集市保留原有的商品庫、交易流程、CRM用戶體系和taobao.com的域名的前提下，負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新平臺；作為正面戰(zhàn)場主力，同時也是物流需求最旺盛的淘寶商城，則承擔(dān)著孵化阿里物流平臺的任務(wù)。
“阿里計劃建設(shè)一到兩個百萬平方米的倉儲，作為示范項目。”曾鳴說，“淘寶商城將主要負(fù)責(zé)阿里物流，商城提出選址和置業(yè)的需求”。
曾鳴表示，“大阿里戰(zhàn)略”淘寶拆分的背后，其實是系統(tǒng)協(xié)同的“合”。分拆為三家公司之后，它們將有一個共享中心，共享財務(wù)、HR平臺以及由阿里云提供的技術(shù)平臺，而支付寶以及支付寶賬號體系、阿里物流平臺、廣告與無線平臺也將納入到共享中心之中。“分拆只是管理意義上的分，三家公司在財務(wù)方面依舊是一個整體。”他說。
為了達(dá)到管理上的效率與戰(zhàn)略背后的最終目標(biāo)，曾鳴在與馬云溝通之后，將幾種可能的方案進(jìn)行了一次又一次的推演。從淘寶三塊業(yè)務(wù)的分拆與設(shè)計中，我們也可以看到曾鳴讓三個子公司業(yè)務(wù)間相互“制衡”的設(shè)想。
當(dāng)然，戰(zhàn)略設(shè)想是好的，但商業(yè)說到底是實踐的行為藝術(shù)。為避免“屁股決定腦袋”的情形出現(xiàn)，作為大阿里戰(zhàn)略的組成，分拆后的淘寶、一淘與淘寶商城在管理上選擇了“總裁+董事長”的模式。“這樣利于保證大戰(zhàn)略方向上的一致，董事長畢竟是集團(tuán)高管。”曾鳴說。
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