對于創(chuàng)業(yè)團隊而言，商業(yè)模式并非許多大佬而言那般重要。初創(chuàng)公司早期應該拿20%-30%的資金做一個股票池從物質(zhì)上激勵新老員工，此外也需要“一點點理想主義色彩”來凝聚團隊。
與其他嘉賓談商業(yè)模式和國內(nèi)外宏觀形勢不同，周鴻祎開篇談起了“人的問題”。他表示，創(chuàng)業(yè)是個長跑，投資其實是投人。他不太相信“一年融資、兩年發(fā)展、三年就上市”的“創(chuàng)業(yè)期許”，因為創(chuàng)業(yè)的前兩三年可能都是在探索方向和積累沉淀。
也正是因為如此，周鴻祎直言覺得商業(yè)模式就沒有那么重要，因為它可以被不斷地調(diào)整。“我在中國互聯(lián)網(wǎng)沒有看到一家企業(yè)，上市的時候是按照融資的時候計劃書中寫的那樣，經(jīng)常180度甚至720度的大轉(zhuǎn)變。”
在創(chuàng)業(yè)指導方面，周鴻祎也從團隊組建、激勵方式和管理方式角度與在座聽眾分享了不少“干貨”。他說，創(chuàng)業(yè)團隊的最佳人數(shù)組合兩到三人為宜。在他看來，一個人太孤獨，人太多則溝通成本太高。國外的創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)驗證明，最佳的創(chuàng)業(yè)組合是兩個人，不超過三個人。
周鴻祎說，創(chuàng)業(yè)過程中難免有人掉隊，理想對于凝聚和穩(wěn)定團隊的作用顯得必不可少。理想也是創(chuàng)業(yè)者和商人、有錢人的很重要的差別所在。“大家在一起不能就是為了融一點資，我們未來上市都套現(xiàn)。我覺得這些東西可能在創(chuàng)業(yè)過程中只是一個結(jié)果或者一個副產(chǎn)品。”
不過周鴻祎也承認，創(chuàng)業(yè)團隊最終要解決的問題之一是每個人的財務自由問題。創(chuàng)業(yè)不是天天跟團隊忽悠理想，也必須給團隊充分的物質(zhì)保障。
周鴻祎說，很多初創(chuàng)企業(yè)會走向兩個極端：一是所有股份都不分，這樣吸引不了人才；二是初創(chuàng)團隊一開始就把股份均分完畢。他建議，在公司初創(chuàng)早期應該至少拿20%-30%的資金做一個股票池。股票池不僅能夠吸引新人加入，創(chuàng)業(yè)者也可以通過它來調(diào)節(jié)企業(yè)利益分配。“把利益解決了，很多問題自然迎刃而解。”
以下為演講實錄：
周鴻祎：感謝大家！文文說讓我給大家鼓鼓勁，我來到現(xiàn)場看到這么多創(chuàng)業(yè)者，大家都這么興奮，我覺得不需要給大家“火上澆油”，我還是跟大家分享一點點心得吧。我看了這兩天講話，已經(jīng)有太多的大佬談商業(yè)模式、談國內(nèi)外宏觀形勢，但是我想談人的問題。
因為投資其實是投人，創(chuàng)業(yè)實際也是一個長跑，盡管有人說我們可以在三年內(nèi)如何如何，一年融資、兩年發(fā)展、三年就上市，其實我不太相信這個。我覺得創(chuàng)業(yè)有時候快就是快，大家一定對未來創(chuàng)業(yè)路上遇到的艱辛和困難有思想準備，有可能兩三年都是探索方向，兩三年都是用來積累和沉淀。等別人覺得你爆發(fā)的時候，可能五六年已經(jīng)過去了。
你看到很多所謂成功的企業(yè)家站在這里，不要看別人吃第七個饅頭就飽了，也希望大佬傳授第七個饅頭的滋味。既然創(chuàng)業(yè)是一個長跑，那么我覺得商業(yè)模式就沒有那么重要，因為商業(yè)模式我們可以不斷地調(diào)整。
我在中國互聯(lián)網(wǎng)沒有看到一家企業(yè)，上市的時候是按照融資的時候計劃書中寫的那樣，經(jīng)常180度甚至720度的大轉(zhuǎn)變。融到資或者沒有融到資也沒有那么重要，很多人融到資就開始發(fā)表演講。其實融到資也就說明你比別人有點錢，沒有融到資用壓縮成本咬緊牙關也可以往前做。而且互聯(lián)網(wǎng)是輕產(chǎn)業(yè)，有一個產(chǎn)品至少可以在互聯(lián)網(wǎng)上嘗試推廣、嘗試用戶反應。
我想最重要的實際上是團隊。所有東西都會變，市場會變、用戶興趣愛好會變，真正最重要得是如何打造有凝聚力的隊伍。有這樣的隊伍才能在長征中不論過雪山、爬草地都能堅韌不拔地走下去。每個人都會碰到困難，當有人問中國互聯(lián)網(wǎng)三個問題的時候，實際是偽命題，遇到怎么辦？我也沒有辦法，但是最關鍵的時候靠的是團隊。一個人力量有限，但是如果你有強大的團隊，你可以不畏懼任何對手。
怎么凝聚團隊？我想講幾點。
第一大家一起創(chuàng)業(yè)，最終要解決每個人的財務自由問題。但是或多或少我覺得你自己一個創(chuàng)始人，凝聚你的團隊要有一點點理想主義色彩，哪怕一點點。大家在一起不能就是為了融一點資，我們未來上市都套現(xiàn)，我覺得這些東西可能在創(chuàng)業(yè)過程中只是一個結(jié)果或者一個副產(chǎn)品。
團隊在一起，總要有這樣的想法說我們要做出有趣的東西。總要做出別人沒有想過的產(chǎn)品，或者我們的產(chǎn)品能夠影響幾百萬、幾千萬甚至上億的用戶——我們總希望在互聯(lián)網(wǎng)上留下我們的痕跡。這也是所謂的創(chuàng)業(yè)者和商人、有錢人很重要的差別。如果僅僅用錢、僅僅用商業(yè)利益凝聚團隊，短期內(nèi)有效，但是長期來看很可能碰到競爭對手挖角、碰到企業(yè)掙到錢大家分贓不勻，碰到企業(yè)不掙錢可能各奔東西的情況。
創(chuàng)業(yè)對于普通人來說可能就是賺錢，對于核心骨干來說大家就要有共同理念、有一點理想主義色彩。如果一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)僅僅為了看到別人創(chuàng)業(yè)眼紅，或者成為大家打造財務的救生船，我覺得這種團隊遇到競爭對手挖角和挑戰(zhàn)的情況會走不了太遠。
第二我覺得團隊也不是一成不變，最早創(chuàng)業(yè)我建議兩到三個人，一個人太孤獨，而人太多因為每個人都有自己個性和主見，所以我覺得人太多以后一定意見不一致，也很難堅定走下去。國外最好的例子基本就是兩個人不超過三個人，人太多溝通成本太高。核心我覺得兩到三個人比較合適。 
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