王永慶從借200元錢創(chuàng)業(yè)到億萬富豪經(jīng)典總結(jié)
王永慶
6月5日，臺塑集團(tuán)在股東大會結(jié)束后宣布了自企業(yè)成立以來最重大的一次人事變動。擔(dān)任臺塑集團(tuán)董事長達(dá)半個世紀(jì)之久的王永慶卸任，職位由原臺塑總經(jīng)理李志村接任，王永慶弟弟王永在的長子王文淵升任總裁，副總裁一職則由王永慶的女兒王瑞華擔(dān)任。
今后，臺塑集團(tuán)將進(jìn)入由職業(yè)經(jīng)理人和王家第二代聯(lián)手管理的“同治時代”。但王永慶和王永在兄弟仍是臺塑集團(tuán)的精神領(lǐng)袖。
從米店小老板到塑膠大王
1917年1月18日，臺北縣新店的一個貧苦農(nóng)家喜添新丁，這就是后來被尊為“經(jīng)營之神”的王永慶。
當(dāng)時，祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活，幾代人都以種茶為生，只能勉強糊口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。9歲那年，王長庚不幸患病只得臥床休養(yǎng)，王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔(dān)生活的重?fù)?dān)。
15歲那年，王永慶小學(xué)畢業(yè)，先到茶園做雜工，后到臺灣南部嘉義縣的一家小米店當(dāng)了一年學(xué)徒。第二年，王永慶作出人生中第一個重要決定，開米店自己當(dāng)老板，啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。
問題隨之而來，王永慶的小店開張后沒有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有競爭優(yōu)勢，而城里的其他米店又拴住了老顧客。不過，16歲的王永慶展現(xiàn)了超強的營銷能力，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費給居民掏陳米、洗米缸，照現(xiàn)在的話說，王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對性極強的個性化服務(wù)，在維系客戶關(guān)系上逐漸占了上風(fēng)。此外，當(dāng)時大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀干凈，買主得到了實惠，一來二往便成了回頭客。有篇文章說，起初王永慶的米店一天賣米不到12斗，后來一天能賣100多斗。
幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時完成了個人資本的原始積累。從那個時候起，王永慶的命運發(fā)生了變化。
抗日戰(zhàn)爭勝利后，臺灣經(jīng)濟開始發(fā)展，建筑業(yè)勢頭最好。王永慶敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點，便抓住時機經(jīng)營木材生意，結(jié)果獲利頗豐。這個普通農(nóng)民的兒子，居然成了當(dāng)?shù)匾粋�小有名氣的商人。這時，經(jīng)營木材業(yè)的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業(yè)。
上世紀(jì)50年代初，臺灣“工業(yè)局”推出一系列工業(yè)發(fā)展計劃，其中包括利用美國援助興建石化工業(yè)基本原料聚氯乙烯。時年38歲的王永慶大膽接手了當(dāng)時這一無人看好的項目，成立了臺灣塑膠工業(yè)股份有限公司。之后，在塑膠領(lǐng)域大獲成功的王永慶先后成立了南亞塑膠工廠、臺灣化學(xué)纖維工業(yè)公司等一大批企業(yè)。
目前，臺塑集團(tuán)經(jīng)營范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導(dǎo)體、汽車、發(fā)電、機械、運輸、生物科技、教育與醫(yī)療事業(yè)等。尤其是在石化工業(yè)領(lǐng)域，建立起從原油進(jìn)口、運輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈，這在臺灣是獨一無二的企業(yè)集團(tuán)。臺塑集團(tuán)下轄9個公司、員工總數(shù)超過7萬，資產(chǎn)總額達(dá)1.5萬億新臺幣。
根據(jù)臺灣《天下雜志》近年對島內(nèi)2000家大企業(yè)實力狀況的調(diào)查，臺塑集團(tuán)已經(jīng)躍居臺灣各企業(yè)集團(tuán)的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價登上《福布斯》全球頂級富人榜。
2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過問集團(tuán)的具體經(jīng)營事務(wù)，但仍是集團(tuán)與主要企業(yè)的董事長，是臺塑集團(tuán)幕后的舵手與精神領(lǐng)袖。
經(jīng)營之神崇尚樸素人生觀
幾十年來，全球化工行業(yè)一直把王永慶尊為“經(jīng)營之神”，其經(jīng)營之道更是備受推崇，很多臺灣企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗當(dāng)作最為實用的教科書。
有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜志、電視等相關(guān)報導(dǎo)，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態(tài)度和起碼原則。有書評這樣寫到，“王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數(shù)十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠璣，發(fā)人深省”。
第一堂課：刨根問底，也就是面對問題一定要追究到水落石出，否則絕不罷休。
第二堂課：務(wù)本精神，凡事只求根本，不問結(jié)果；事事追求點點滴滴的合理化。
第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮斗理念，說的是學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，并以堅毅態(tài)度等待機會到來。
第四堂課：基層做起，必須腳踏實地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標(biāo)后咬住不放，全力以赴。
第五堂課：實力主義，學(xué)歷不等于實力，只有從實實在在的經(jīng)驗才能培養(yǎng)出令人信服的實力。實務(wù)經(jīng)驗愈豐富，成功機會就愈大。
第六堂課：切身感，企業(yè)的管理制度若能讓員工產(chǎn)生切身感，他們的潛能才可發(fā)揮到十成。王永慶經(jīng)常對員工說：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習(xí)慣�！�
第七堂課：價廉物美，只有建立在價廉物美的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展，在這一點上，王永慶堅持供應(yīng)價廉物美的原料給下游客戶。
第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護(hù)客戶的利益，才能取得自己的最大利益。
還有文章指出，王永慶從多年的經(jīng)營管理實踐中，總結(jié)出了一套實用理論，其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩大法寶。
所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感�！耙磺谔煜聼o難事”，王永慶始終對此深信不已，他認(rèn)為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰(zhàn)，更能充分體現(xiàn)出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴(yán)格要求。
據(jù)說，臺塑集團(tuán)的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然后提出很多犀利而又細(xì)微的問題。主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現(xiàn)的問題做過真正的分析研究，才能順利“過堂”。 王永慶本人每周工作100小時以上。由于堅持事無巨細(xì)的工作方針，再加上習(xí)慣于刨根問底，龐大的臺塑集團(tuán)完全在王永慶的掌握之中，他對企業(yè)運作過程的每一個細(xì)節(jié)都能了如指掌。
當(dāng)然，獎懲分明是臺塑集團(tuán)的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據(jù)報道，臺塑的激勵方式有兩類：一類是物質(zhì)的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關(guān)臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發(fā)給管理人員的獎金稱為“另一包”，即公開獎金之外的獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng)造利潤，員工分享”的做法。臺塑員工都知道自己的努力會得到相應(yīng)的報酬，因此都拼命地工作，王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1＋l=3”的效果。
王永慶曾在總結(jié)成功經(jīng)驗時表示，他認(rèn)為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠(yuǎn)追求更大貢獻(xiàn)”作為企業(yè)的目標(biāo)。他說：“我不但與別人競爭，對自己也是嚴(yán)之又嚴(yán)。”
龍兄虎弟 紅花綠葉一個不少
王永在比哥哥王永慶小五歲，原任臺塑集團(tuán)副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業(yè)搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經(jīng)歷時，經(jīng)常使用的詞語是“珠聯(lián)璧合”與“相得益彰”。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負(fù)責(zé)規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向，弟弟王永在負(fù)責(zé)落實和執(zhí)行。
在臺塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色，思索規(guī)劃著臺塑集團(tuán)下一步發(fā)展方向，而弟弟王永在就是“低頭做”，一步步推動著臺塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細(xì)節(jié)。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執(zhí)行過程擁有絕對的自主權(quán)，哥哥王永慶充分授權(quán)。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：“他講他的，我轉(zhuǎn)頭走掉就是了�！�
在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴(yán)格要求，一貫奉行“勤勞樸實”，事事講究“合理化”。據(jù)說，王永慶的吃飯原則是“簡便”，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是“整潔”，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進(jìn)退自如。
近幾年來，一些歐洲經(jīng)濟學(xué)者突然對家族企業(yè)發(fā)生了濃厚興趣，很多知名大學(xué)也先后設(shè)立了專門的工作室，對其方方面面進(jìn)行解構(gòu)和研究。為了搞清楚究竟是什么令經(jīng)濟學(xué)者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委托湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業(yè)進(jìn)行一次全面的調(diào)查分析。在強大的數(shù)據(jù)庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經(jīng)濟學(xué)家感興趣的，是大型家族企業(yè)近年來出乎意料的發(fā)展與壯大。從綜合數(shù)據(jù)來看，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業(yè)板塊近10年的總體走勢要強于沒有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)板塊。
一些專家指出，從現(xiàn)代管理制度出發(fā)，公司應(yīng)有相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，但很多家族企業(yè)卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內(nèi)部腐敗，而一些經(jīng)濟界人士卻認(rèn)為，家族對企業(yè)的絕對控制非但無害而且有益于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。專門為企業(yè)做管理咨詢的律師米爾斯泰因認(rèn)為，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，家族企業(yè)最終也能迅速達(dá)成共識，因為家族企業(yè)擁有一般企業(yè)沒有的東西：維護(hù)家族團(tuán)結(jié)和財富的共同愿望。
或許，這種兄弟之間的情義、家族內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，就是帶有家族企業(yè)烙印的臺塑集團(tuán)持續(xù)高速發(fā)展的原動力。
誰來開啟后王永慶時代
隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，臺塑集團(tuán)將從“二王時代”過渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時代”，今后所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔(dān)任集團(tuán)總裁和副總裁。據(jù)報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態(tài)，說退休之后心情不錯，還強調(diào)對接班人“很放心、很高興”。
臺灣當(dāng)?shù)?a href="http://www.390056.com" target="_blank">媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續(xù)著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業(yè)層面的不足，同時充當(dāng)?shù)诙g的潤滑劑。有熟悉臺塑集團(tuán)企業(yè)文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當(dāng)中，仍無一人可以單挑大梁，無法讓王氏兄弟放心地把權(quán)力移交到一個人手中。也就是說，進(jìn)入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續(xù)加以磨練，才能選出真正的接班人。
一些外國機構(gòu)投資者認(rèn)為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現(xiàn)紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細(xì)觀察接班人的品德與能力表現(xiàn)。
本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是臺塑集團(tuán)當(dāng)仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學(xué)位，回到臺灣后一手推動半導(dǎo)體事業(yè)布局，并成為“六輕計劃”的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出臺塑，只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡?fù)貢麻L、臺塑區(qū)塑膠原料公會理事長、臺灣區(qū)人纖公會理事長，在島內(nèi)知名度較高、行政經(jīng)驗豐富，是臺塑第二代領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的領(lǐng)軍人物。而擔(dān)任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當(dāng)作老爸王永慶的海外替身，沉穩(wěn)而內(nèi)斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調(diào)而穩(wěn)健，很像父親王永在，屬于第二代當(dāng)中的穩(wěn)健派，掌管的臺塑石化是臺塑集團(tuán)的“火車頭”，一些臺北媒體認(rèn)為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今后可能充當(dāng)臺塑集團(tuán)的親善大使。
此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風(fēng)。但是，臺塑集團(tuán)如此龐大復(fù)雜，并非一兩個后輩就能完全掌控，有股權(quán)不等于能讓集團(tuán)順利運作，這是王永慶體系接受集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。需要強調(diào)的是，目前在臺塑企業(yè)集團(tuán)中，實力最雄厚的當(dāng)屬臺塑石化和臺化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔(dān)任總經(jīng)理，3年來兩家公司獲利屢創(chuàng)新高，經(jīng)營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導(dǎo)權(quán)，不僅在集團(tuán)內(nèi)部會有異音，也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出，王永慶兄弟相當(dāng)欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族將財產(chǎn)信托的作法，確保兄弟兩人的股權(quán)永不分離、王氏家族永不崩離。未來臺塑集團(tuán)各公司的運營權(quán)主要交由專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊負(fù)責(zé)，而實際擁有股權(quán)者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權(quán)的基金會，以及與家族有關(guān)的法人機構(gòu)。
----------------------------------------------------------------------------------------------
200元起家成功只靠1粒米--王永慶創(chuàng)業(yè)史
王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。那時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當(dāng)時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒有任何優(yōu)勢。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀�！�
剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，一天下來，人不僅累得夠嗆，效果也不太好。誰會去買一個小商販上門推銷的米呢？可怎樣才能打開銷路呢？王永慶決定從每一粒米上打開突破口。那時候的臺灣，農(nóng)民還處在手工作業(yè)狀態(tài)，由于稻谷收割與加工的技術(shù)落后，很多小石子之類的雜物很容易摻雜在米里。人們在做飯之前，都要淘好幾次米，很不方便。但大家都已見怪不怪，習(xí)以為常�！�
王永慶卻從這司空見慣中找到了切入點。他和兩個弟弟一齊動手，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物揀出來，然后再賣。一時間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說，王永慶賣的米質(zhì)量好，省去了淘米的麻煩。這樣，一傳十，十傳百，米店的生意日漸紅火起來。
王永慶并沒有就此滿足。他還要在米上下大功夫。那時候，顧客都是上門買米，自己運送回家。這對年輕人來說不算什么，但對一些上了年紀(jì)的人，就是一個大大的不便了。而年輕人又無暇顧及家務(wù)，買米的顧客以老年人居多。王永慶注意到這一細(xì)節(jié)，于是主動送米上門。這一方便顧客的服務(wù)措施同樣大受歡迎。當(dāng)時還沒有“送貨上門”一說，增加這一服務(wù)項目等于是一項創(chuàng)舉。
王永慶送米，并非送到顧客家門口了事，還要將米倒進(jìn)米缸里。如果米缸里還有陳米，他就將舊米倒出來，把米缸擦干凈，再把新米倒進(jìn)去，然后將舊米放回上層，這樣，陳米就不至于因存放過久而變質(zhì)。王永慶這一精細(xì)的服務(wù)令顧客深受感動，贏得了很多的顧客�！�
如果給新顧客送米，王永慶就細(xì)心記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個大人、幾個小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里。
王永慶精細(xì)、務(wù)實的服務(wù)，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米并送貨上門的王永慶。有了知名度后，王永慶的生意更加紅火起來。這樣，經(jīng)過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦了個碾米廠，在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街做鋪面，里間做碾米廠�！�
就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺灣首富的事業(yè)�！�
王永慶成功的例子說明，不要以為創(chuàng)造就非得轟轟烈烈、驚天動地。把一粒米這樣細(xì)小的工作做好同樣也是一種創(chuàng)造。
|
