臺灣首富鴻海集團郭臺銘的創(chuàng)業(yè)傳奇
臺灣首富郭臺銘旗下的鴻海集團，十年前營業(yè)額只有100億新臺幣，而2006年的營業(yè)額達到1兆臺幣，十年成長100倍，郭臺銘創(chuàng)造的鴻海經(jīng)營傳奇的背后，究竟靠的是什么？請看臺灣首富鴻海集團郭臺銘的創(chuàng)業(yè)傳奇：
“我不懂模具，但是我會用人、會用專家，我們公司的機械博士超過幾十位。”這是鴻海集團董事長郭臺銘的自謙之詞，盡管鴻海是以模具起家，但郭臺銘很清楚，善用人才，才是奠定了鴻海30年來持續(xù)成長的基礎。
敢用—把人才變將才
以2006年鴻海集團旗下最大的一塊事業(yè)版圖“富士康”控股公司為例，總經(jīng)理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位，并且在豐田汽車工作八年，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎？但郭臺銘認為，“車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說能不能做好？”
果然，從歐洲關鍵零件到美國設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五年間鴻海創(chuàng)造出來的營收大約是兩千億新臺幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。
從0到90分很容易，而從90到100分卻很難，這是一般外界的看法，但是善用人才，卻讓鴻海可以從90分繼續(xù)成長到200分、400分、800分。
“相對于其它IT界領導人培養(yǎng)的是人才，郭臺銘培養(yǎng)的是將才。”前戴爾亞太采購總經(jīng)理方國健一語道破今天鴻海對于人才的重視和使用。郭臺銘常掛記的一句話，就是“千軍易得，一將難求”，每次有人問起鴻海最大的挑戰(zhàn)，郭臺銘一定毫不猶豫地回答：“人才。人才的選拔和培育，是一個企業(yè)永恒的難題。”
在投資人才方面，郭臺銘一向舍得花錢。以最早推動的“鳳凰計劃”為例，鴻海為了引進光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭臺銘尋找人才的大手筆，也看見郭臺銘做事的決心。
敢給—經(jīng)理級年收入300萬
郭臺銘是個敢給的老板，鴻海集團的薪水加上員工配股，經(jīng)理級主管的薪水加紅利，一年約有近300萬元的水平，副總經(jīng)理級以上的年收入更是逼近千萬元，是電子業(yè)福利最佳的公司之一。
難怪業(yè)界稱郭臺銘是臺灣電子業(yè)“最敢給”的老板，但他自己的辦公室都相當簡樸，郭臺銘說：“我沒有個人物質享受的興趣，而為了提升企業(yè)的競爭力，在投資設備和人才方面，從不吝于花錢。”只要是世界上最先進的設備、最頂尖的人才，不管開價多少，郭臺銘都會想辦法購買。
像鴻海并購了奇美通訊之后，為了要留住前總經(jīng)理等研發(fā)及營銷專才，史無前例地發(fā)行了富士康國際控股“折價增資股”，簡單地說，就是郭臺銘讓員工用折價現(xiàn)金增資，成為另一種技術入股的模式，員工拿出現(xiàn)金入股，讓員工與公司榮辱與共。
從這個角度來看鴻海每年的尾牙活動，主要就是宣示“老板敢給”的決心，像2005年一個尾牙晚會上就送出包含股票及現(xiàn)金共4000多個獎項，總市值近四億元。
郭臺銘承認鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質量是鴻海品牌四大競爭利器，而其中人才是排第一位。
不過更重要的是，老板敢給，更敢要求員工。
“報告董事長，我出到歐洲的貨出了問題，我要親自去解決。”一名主管向郭臺銘緊急通報，而郭臺銘一方面點頭贊許主管到第一線解決問題的決心，同時也明白告訴他：“機票錢你要自己出。”
這也說明了郭臺銘賞罰分明的一面，“我發(fā)獎金的時侯，就是我裁人的時侯。”這是郭臺銘留下另一句用人的名言，“因為有賞也有罰，總不能等公司開始賠錢的時侯，才開始裁員吧。”
敢花———花錢是為了公司進步
郭臺銘從不吝嗇把錢花在投資人才和添購先進設備上，他認為唯有長期投資和發(fā)展人才，才是臺灣全球化布局成功的關鍵。“所以，外界說花錢是我的一種享受，還不如說花錢是我的一種追求，這就是我的哲學。”
在人才的培育方面，鴻海把眼光放遠，在臺北、美國、中國大陸都有“世干班”（世界干部訓練班），為了將員工培養(yǎng)成國際化的人才，讓他們去海外受訓，為此花費上千萬美元。
雖然外國公司也很敢給，也賞罰分明，但可能連西方管理學家都搞不懂，為什么有一群優(yōu)秀的人才愿意為鴻海賣命，賺了錢之后還不停歇，讓鴻海帝國可以越來越大。
關鍵在于“以身作則”的力量。郭臺銘強調的“以身做則”不是事必躬親，不是事事要管，而是身先士卒、一馬當先。他要求員工不分層級，一起投入研究創(chuàng)新、挑戰(zhàn)困難，這點和西方管理學強調的“分工授權”不太相同。
一位拜訪過鴻海的人士就分享了他和鴻海干部吃飯時的經(jīng)驗。有一次他到郭臺銘常去的餐廳吃飯，郭臺銘說要去一下去辦公室，卻讓大家從七點多等到九點，這段時間，沒有人敢點菜動筷子。而公務纏身來遲的郭臺銘，一看大家都沒點菜，除了趕緊叫菜，他也會先起頭夾菜吃，因為他知道自己一動，饑腸轆轆的大家才會開始吃，而郭臺銘看大家開始動筷子，就放下筷子不吃了，和大家談他的計劃。但郭臺銘也時時注意什么菜吃完了，叫廚房趕快再上菜，等大家都吃飽了，就會看到郭臺銘把每盤剩下的菜，倒在碗里拌一拌，咕嚕咕嚕吃下去，這名人士說，“郭臺銘幫干部張羅飯菜，但自己卻吃剩的，干部看在眼里，人心就是這樣被買走的。”
更讓人驚訝的是，在酒足飯飽之際，大家想著今天終于可以好好休息了，忽然間郭臺銘說：“十點半要開會的去準備一下。”一名在鴻海工作20年以上的干部說：“看了老板賺錢之后沒有放進自己的口袋，幾乎全都投入機器設備，這樣的老板值得跟。”
能用—不怕干部比自己強
鴻海公司唯才適用，不會強調誰是博士、誰是名校，在鴻海征才網(wǎng)站上就指出，只要投遞履歷，就有機會加入鴻海，“鴻海并非外傳的非名校不用”。
郭臺銘不像廣達集團董事長林百里、華碩集團董事長施崇棠都是電機系工程師出身、名校畢業(yè)，資深業(yè)界人士指出，這樣反而更能吸納各方人才，不會因為工程師過于自信的個性而有所局限。
但這并不是說郭臺銘沒有自信，反而是面對逆境、困難，練就了郭臺銘不達目標絕不放棄的一身霸氣。
敢沖—沖關就能獲得大報酬
郭臺銘在打造鴻海帝國的過程中，遭遇過許多巨大的困難，但他認為在應付這些難關時，如果能有所突破，就能讓自己得到了最大的報酬，擁有越來越多的實力。
今年，郭臺銘旗下的八個事業(yè)體，計劃在未來三年各自至少收購六家公司，除了版圖的擴張，主要著眼于全球人才的收編。這也意味著未來三年，鴻海集團至少還會有48家公司加入，外界認為，這48家公司將是鴻海再造另一個“兆元奇跡”的關鍵。
也是為了容納各路人馬，鴻海組建了23個所謂的“技術委員會”，事實上，鴻海很早就有這樣的跨部門組織，只是現(xiàn)在層級拉得更高，由郭臺銘親自面試主管，讓各種人才能充分發(fā)揮和交流。
從20年前的100萬新臺幣到1000億，鴻海造就了第一批富豪；第1000億到第5000億，主要是以富士康為主，造就了第二批富豪；第5000億到二兆將造就下一批富豪。
知人善用，郭臺銘創(chuàng)造了鴻海傳奇。
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郭臺銘李嘉誠的不同出位路
郭臺銘是臺灣首富，李嘉誠是香港首富。不約而同地，兩個首富都在這幾天干了件讓兩岸中國人睜大眼睛、仔細觀賞的大事。
李嘉誠干的大事，是他表示要將自己財富的三分之一捐給慈善事業(yè)，而且，李嘉誠話音落地不久，就付諸行動了；郭臺銘干的大事，則是他在大陸的子公司因為不滿媒體的報道，憤而狀告記者，索賠3000萬巨款，為了防止記者轉移資產，這家公司還通過法院查封了記者的財產。
有錢人的一舉一動，都是令人矚目的。有錢人捐出巨款，我等暫時不需要救助的人，也感到溫馨；有錢人沖冠一怒，作為新聞從業(yè)者，我等亦感到氣憤。
到目前為止，筆者尚不知道起訴記者的決定，是大陸的子公司作出的，還是郭臺銘拍板的。但是，既然是郭臺銘旗下企業(yè)的行為，大家都在說郭臺銘，筆者也就從俗了。當然，如果事后證明起訴記者的決定是大陸子公司擅自作出的，郭臺銘事先毫不知情，那就是另外一回事了。
在這里，筆者要表達的觀點是，郭臺銘先生此番起訴記者，是一次大敗筆。
首先，這一次的起訴，帶有明顯的仗勢欺人、威脅恫嚇的意思，不像是“白道”的作為。
其次，此次起訴，不但對富士康公司、對郭臺銘，甚至對所有在大陸的臺資企業(yè)來說，都是一次重大的形象損害。
有兩個事實是眾所周知的：第一，中國正在成為世界工廠；第二，由建立工會等問題引發(fā)的員工權益保護問題，正成為社會各界關注的焦點。在這中間，臺資企業(yè)的身份非常敏感。
可以說，郭臺銘先生此舉，挑戰(zhàn)的不僅僅是新聞媒體，更是洶涌澎湃的民意。他用這種極端的手段出招，是嚴重的自毀形象。
同是首富，李嘉誠在兩岸中國人心目中，是越來越清晰的慈善家形象。郭臺銘呢？如果官司輸了，倒還好說；如果贏了，即便拿到手的僅僅是一塊錢人民幣的賠償，恐怕很多人已經(jīng)不把他看作是企業(yè)家，而是看作“大哥”了。
難道不是嗎？
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