第一財經日報 李蔚 2005年12月07日
大娘水餃這家傳統的水餃店曾經與IDG、鼎暉等風險投資親密接觸，但它暫時選擇了觀望———
1996年，文人出身的吳國強在常州商廈內一拐角處開了家小餐館。這家店當時一天的營業額只有230元，月虧損1.5萬元。為扭轉敗局，他開始嘗試差異化經營，把館子改成了水餃店，取名：大娘水餃。
10年奮斗，如今，當時營業面積不足30平方米、員工不過6人的小水餃店已發展成為國內直營連鎖店最多、跨地域最廣的中式快餐連鎖企業——目前店鋪總量近200家，今年營業額預計可突破3億元，也吸引了風險資本的注意力。
與風險投資的親密接觸
“我們暫時不考慮風險投資。”大娘水餃新聞發言人向《第一財經日報》明確表示。理由是：企業正處于“青苗期”，現在引入風投不合算。“我們是成長型的企業，打算靠自己再發展幾年。對于風投、上市，還要做深入研究。”
IDG是大娘水餃接觸的第一個投資客。早在2002年，經過6年時間發展，已擁有50多家連鎖店、年營業額超過1.58億元的大娘水餃就吸引了IDG公司前來投資，卻始終沒談成。“我們從來沒有主動和他們接觸過。”大娘水餃副總經理楊金兔強調說。即使在企業最困難的“非典”時期，大娘水餃一連關了7家店，面對IDG再一次拋出的繡球，仍然咬咬牙，自個兒挺了下來。
“如果‘非典’再持續3個月,也許你現在就看不到我們的招牌了。”公司董事長吳國強曾這樣形容大娘水餃當時的處境。
在漫長的3年接觸過程中，IDG不斷遇到新的競爭者從半路殺出。包括去年出現的鼎暉國際。
鼎暉國際投資有限公司曾投資于蒙牛集團、南孚電池、李寧體育用品、新浪網等十余家中國企業，是繼IDG后與大娘水餃唯一真正坐下來談過的風投企業。可靠消息稱，如果大娘水餃最終確定接受鼎暉方面的投資，一同進入的還將有摩根士丹利。
吳國強表示：當企業發展到一定的規模后，要有抵御各種利益誘惑的“定力”。這點解釋了大娘水餃面對風險投資客的“巋然不動”。“我們都在談，談過好多次，現在還沒決定。”楊金兔說。顯然，大娘水餃并未徹底關上風投資金流入的大門，而只是在等待一個最佳時機。
風投轉向？
IDG等風投公司對大娘水餃的強烈興趣本身讓人很感興趣。從1989年11月在北京進行了第一個試驗項目的風險投資以來，IDG一直扮演著中國的風險投資先鋒角色。其投資的項目也多為高科技、高風險產業。
“這幾年來，風險投資公司的策略也在改變。特別像IDG，原來都是投高科技的。但是這類企業風險也比較大，而傳統企業的效益比較平穩。”楊金兔這樣解釋大娘水餃受到IDG青睞的原因。
當初投入巨資的8848、美商網都是IDG心頭永遠的痛。
而鼎暉國際早已從蒙牛等傳統企業身上嘗到了甜頭，在企業上市后抽身。
“具體的回報率沒有談過，但這些風投企業至少需要30%的回報率。”楊金兔說。
統計數據表明，2004年餐飲市場的銷售額達到8500個億，其中快餐所占比重為20%，約1800億元，而快餐市場的年增長率亦高達20%。面對龐大的市場，風險投資客們不可能無動于衷。
另一個不可忽視的現實是，我國餐飲行業的集中度非常低。在全國排位前100名的餐飲企業，其銷售總額只占整個市場的7.3%，而單是肯德基和麥當勞兩家的銷售額就達到10%。
無疑，行業發展空間很大，資金是其中的一項關鍵因素。而這正是風險投資企業所能提供的。
加盟擴張：標準化的瓶頸
從1996年成立至今的近10個年頭里,大娘水餃先后在國內蘇、滬、皖等十幾個省區開辦了近200家連鎖店，投資建立了速凍食品生產基地。2002年和2004年,“大娘水餃”分別在印尼雅加達市和澳大利亞悉尼市開辦了連鎖店。
根據大娘水餃去年制訂的“五年計劃”，連鎖店數量要突破600家，經濟總量要達到20億元規模。吳國強說，企業的目標是進軍美國、歐洲市場，至2009年底，大娘水餃海外連鎖店的總數要達到20家。
按照現在的開店速度，5年目標顯然不是跳一跳就能摘得到的果子，必須改變市場開拓的方式。“過去我們都是以直營為主，加盟的比例只有20%。下一步加盟的力度會加大。”楊金兔說。
大娘水餃對加盟者的資金實力提出了很高的要求。不算上正式營業后的特許經營費，單前期投入就需花上約82萬元。
但這還不是最大的問題。連鎖經營的最大瓶頸在于標準復制的難度。吳國強曾指出三個難題。一是標準制定難。不同于西餐，中餐的標準制定很大程度上是一種體驗型的操作。相信很多人都有過對著菜譜一頭霧水的經歷。比如，“大火中火小火”之間的界限是什么？“鹽少許”究竟是多少？“香菜適量”究竟是多少？這些都是制定標準時面臨的實實在在的問題。
經過這許多年的摸索和實踐，標準制定早已不再是問題，但還存在著落實難和考核難。首先，操作者的觀念要隨之改變并不容易。比如，按規定向湯里加香菜要使用食品夾，不許用手直接抓，但這項標準化操作因為許多員工的“不習慣”或者“生意忙，顧不上”而在實行過程中困難重重。此外，“大娘水餃”每6只重120克,許多新來的員工對此感到非常別扭，只有經過反復的培訓實習才能完成技能定型。還有，在大娘水餃的操作間里，搟面杖是不銹鋼的，這讓習慣了木搟面杖的廚師很難適應。最后，說到考核，中餐有大量的質量控制點不容易量化。比如面的柔軟、勁道這個度，各人口味不同，看法也不一樣，這樣在考核上就會出現彈性，在品質上就會出現不確定性。
標準化的難題在很大程度上限制了中式快餐的規模化發展。上世紀90年代以來，全國至少出現過20個有名氣的中式快餐連鎖品牌，比如地方性的深圳的面點王和嘉旺、浙江的九佰碗和真功夫、上海的新亞大包、北京的和合谷與跨越多個區域經營的永和大王、永和豆漿、馬蘭拉面、榮華雞、紅高粱等。但時至今日，尚未出現一家可與麥當勞、肯德基相抗衡的國際性連鎖品牌。
為達到“標準化”,“大娘水餃”的每家店里都藏有一本厚達幾百頁的質量手冊。每道工序均采取量化的標準，從水餃的大小、餡心的配置、佐料的配方、湯品的定量等都有一定之規，餃餡也融合了南北風味。為了保證每種食品味道的穩定性，公司特意配置了6種調料分裝在容量一定、標有1~6數字的環保塑料袋里，然后分別運往每個開有連鎖店地區的中心廚房。
考慮到具體操作的復雜程度，每家店每天只供應30種水餃。即使如此,在用餐的高峰時段，食客有時不得不忍受15分鐘的漫長等待，尚無法以點單、唱單、配餐、收銀、取餐一體化的快餐流程操作。
百勝旗下的中餐連鎖品牌“東方既白”總經理顧浩鐘認為，口味的標準化是最大的挑戰。他表示：“眾口難調。糖醋排骨中糖醋各占多少每個地區口味都有差異，要做到全國口味統一，那只有不同地方提供調味包來迎合不同要求。”
（本報記者周帆對此文亦有貢獻）
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