從“夫妻店”到現在的公眾公司，當當網苦熬7年的結果就是為了上市，但他們目前面臨的內外境況讓其融資而不能，上市更遙遠
兩三億美元的公司實值肯定吹不到10億美元。
8月初，當當網的第4次融資突然陷入停滯，公司總裁李國慶向外界證實：“我們確實在跟投資方談判，但目前并沒有結果。”可就在7月下旬，業界還在熱傳當當網正與兩家投資商洽談融資事宜，并稱融資金額將在8千萬到1億美元之間，這與李國慶曾經對外透露的數據大體吻合。當時，這位當當網創始人曾說，“擬出售10%的股份來換取1億美元融資，以改善客戶體驗，縮短送貨、交貨時間。”
從前3次的成功經歷來看，融資對當當網來說不是難事。但是這次，李國慶為新融資交易設定了談判條件――對當當網的估值不能低于10億美元。
對于這樣的報價，業界均感驚訝，甚至連當當網內部也有不同聲音出現。一當當網內部人士認為，“比較合理的估值區間應該在2億美元到3億美元。”據其分析，李國慶之所以叫價10億美元，無非是為赴美上市做足面子。“估值較高，有利于投資方的注意。”此內部人士說。
在2006年，當當宣布將在2007年實現海外上市。為此，在經過長達一年的“閉門修煉”后，今年6月，亞馬遜總裁貝索斯來華期間，當當新團隊亮相。隨后，第4次融資開始緊鑼密鼓地展開，并希望通過出售10%的股權進一步稀釋李國慶夫婦二人的股權，其目的是向資本市場表明當當網不是“夫妻店”。李國慶稱，“當當網不是缺資金才去納斯達克上市，上輪融資都沒有花完，之所以再次融資，是因為感受到了美國市場對電子商務行業的看好。”顯然，要讓華爾街投資人認同自己，李國慶首先就得讓對方相信當當網不是“夫妻店”。
因此，表面上李國慶是在證明自己，實質上卻表現出了對海外資本的青睞，但他此次的要價實在太高了。
四輪融資 各不相同
當當網經歷過3次融資，但每次都情況各異，尤其在第三輪融資的資金尚未用完的情況下就進行第四輪融資，引起了外界的猜疑。“當當并不缺錢，第三次融資的錢目前還沒花完，現在的目標是到境外去上市。”李國慶告訴媒體。
1999年11月，當當網投入運營。總裁是對夫妻，丈夫李國慶為北大才子，妻子俞渝，海外留學10年歸國，華爾街摸爬滾打過，給“金融大鱷”索羅斯做過項目。
當當網投入運營之初，就獲得了第一次創業融資，這些投資方包括：美國IDG集團、盧森堡劍橋集團、日本軟銀(Softbank)和李國慶的中國科文公司。此后，當當網迅速發展起來，成為“全球最大的中文網上書店”，與此同時，2000年成立的卓越也發展迅猛，它們迅速互以對方為最大競爭對手。
2004年情人節，亞馬遜全球總裁貝索斯來到中國，同時接觸了卓越和當當，想收購中國本土的網上書店。李國慶后來透露，“當當提出1.5億美金起談。亞馬遜想控股當當，但是俞渝只接受對方做當當網的股東之一。”貝索斯最終將橄欖枝拋給了卓越。李國慶當時向董事會保證：“再給我兩年時間，我肯定會拉開與卓越的差距。如果情況理想，就算3億美金，亞馬遜也會隨時收購。最壞的打算，兩年后，亞馬遜的開價也不會少于1.5億美金。”
2003年底，當當獲得了老虎基金的注資1100萬美元，這是當當網獲得的第二次融資。
當當網自投入運營以來，主要以B2C形式銷售圖書及音像產品，隨著競爭的加劇以及圖書及音像產品等行業整體利潤的遞減，業務單一的模式已經不足以支撐網站的發展。在此背景下，2004年開始，當當網轉向多元化經營，他們一度試水C2C業務，沒有獲得預期的成功。
2006年的6月23日，當當宣布第三輪融資完成。這次融資2700萬美元，風投機構為DCM、華登國際和Alto Global聯手。一年后的今天，當當又開始了第四輪融資。
對于李國慶預設的條件，一位知情人認為，“10億美元估值幾乎是當當網實際價值的3倍。”這個觀點與前述當當網內部人士的看法吻合，但李國慶自有其解釋，他說：“當當網只值2億~3億美元的說法無視了我們兩年來的發展。之前公司的估值在2億到3億美元，但是，公司一年多來一直高速成長，今年更是維持著200%～300%的增速，這直接提升了公司的價值，10億美元的估值基于目前狀況，十分合理。”
回首當當網發展的8年，一直是通過融資來獲得公司運轉的資金，雖然增長速度快，現實問題卻是未能贏利；這8年，中國互聯網產業也在迅速發展，期間出現了許多新的贏利模式，當當的經營方式卻屬于“又苦又累的網絡物流業，又不愿變賣，一直在等待著贏利和上市”，因此，馬云曾經評價李國慶和俞渝為“傻干的夫妻倆”。
李國慶對這樣的評價倒也有回應，他說，“別人說‘我倆傻干’，原因在于，一方面有很多套現機會，我都不愿意賣掉公司來變現；其次，別人說我傻是因為我干了物流，認為我‘賺不到錢，就是一搬運工’，但我相信，自己擁有物流就有了門檻，別人進不來。這么多年都沒套現，一直熬著，因為我對電子商務還是非常有感情的，雖然現在互聯網產業的其他領域可能更加容易賺錢，但自己還是不為所動，相信在這個領域一定會成功。”
全新的團隊
為了上市，當當網也在進行企業管理架構的改造。
2007年的6月4日，貝索斯再訪中國期間，當當網推出了一個全新的團隊。外界評論，“隨著當當網上市步伐的日益臨近，李俞二人更希望徹底改造當當網的管理模式，以消除外界和投資人的最后疑慮。”但是有關這個新團隊的整合，當當從2006年就開始“私底下磨合”。
新團隊中有三個人格外引人注目，他們分別是：首席技術官(CTO)戴修憲，行政副總裁蔣涇，以及分管市場營銷的副總裁陳騰華。
戴修憲是美籍華人，在加盟當當網之前，他一直在國外工作，曾供職于eBay、雅虎購物等國外互聯網公司，并先后擔任數據庫工程師、數據庫架構師、技術顧問和地區電子商務工程負責人等職位。
蔣涇出身于傳統賣場，6年前加盟家樂福，后來去了華潤萬家。“我在家樂福、華潤萬家的經歷告訴我，以超市為代表的現代零售模式很快就取代了傳統的零售模式。”蔣涇稱，而在未來，網上互聯網購物也一定會逐漸影響現代零售模式，“這種趨勢正是我現在投身互聯網的原因。”
陳騰華則曾在寶潔公司、雀巢公司、可口可樂、新浪網、諾基亞等公司任職，是資深的市場營銷專業人士，并擁有豐富的國際化管理經驗。
李國慶認為，目前當當網正處于“土洋”兩種管理模式走向融合的重大變革中。他說：“隨著這些專業人士的加盟，他和俞渝將逐步‘淡出’許多具體的管理事務。”
“當當網吸引如此多的業界精英，一方面是業務發展的需求，另外也是為上市造勢。實際上，在上市前夕加強管理團隊的做法頗為常見。百度在2005年上市前就經歷過人員瘋狂擴張的階段，目前正在上市進程中的阿里巴巴也把招募業界精英視為最重要的工作之一。”一位分析人士告訴《IT時代周刊》。
上市之外的阻力
上市過程中遇到的困難，除了來自自身，與卓越比較后的優劣表現也成為資本市場衡量當當經營狀態的參考標準之一。微妙的是，兩者皆在轉型的關鍵期：卓越現在面臨解決“亞馬遜中國化”的課題，當當則處于“中國本土企業海外上市”的當口。
“自從被亞馬遜收購以來，卓越從‘小而精’的路線轉變到‘大而全’，這一路線與亞馬遜全球公司一致，同時卓越針對中國消費者的習慣，推出‘貼近消費需求’等一系列本土化策略，至今仍處于摸索中。而當當誕生于本土，立足于中國，下一步準備海外上市。”一位業內人士這樣分析。
上述分析人士表示，當當與卓越競爭拼的第一點就是供應鏈。“如何使一本書從供應商手里，最快到達網站系統，包括從倉儲的庫房到頁面的系統，如何讓消費者盡快看到，并送達消費者手里，這是網絡書店面臨的真正挑戰。”
“庫存也是巨大的挑戰，如果一本書需要在北京、廣州和上海的庫房各備50萬元的存貨才能保證將書在5天內送達的話，而一年的周轉只有一次、兩次或者三次的話，現金流將會出大問題。”上述人士說，“當當網的多次融資就是為了進行基礎設施建設。”
“雙方圍繞下調送貨費用的競爭，極為慘烈。卓越網甚至推出一定時期內的貨物免費送上門。而當當網為了應對，也推出全場運費一律2元。物流吃掉了它們大部分的利潤。”但是一個現實問題是，兩家公司至今都未實現贏利，都不能讓物流占用大量現款。
今年貝索斯來華期間，媒體在報道中披露，當當2006年的銷售額在4億元人民幣左右，2倍于卓越，虧損不到1800萬元，只是卓越的1/5。別的行業比贏利，而當當和卓越比的卻是誰虧得更少。這樣的業績對比讓當當的投資人如何想呢？
“亞馬遜連續虧損8年，在贏利之前，已經投入了50億美金。這是一場賭博，不見得最后能贏。但是我相信這是我現在看到的，并沒有錯的一個方向。”俞渝這樣說服投資人。
一項資料顯示，2006年底，卓越網用戶數僅占B2C市場總注冊用戶數的22%，當當網的這一數字則是40%，位列第一。
卓越2004年傳出好消息，達到盈虧平衡點，而2006年的財報卻不向外公布，貝索斯匆匆來華，外界的猜測是“救火”。伴隨著卓越網更名為“卓越亞馬遜”，業內專家認為，“亞馬遜已經把卓越的系統改造完畢，現在的卓越，缺少的是像當年淘寶那樣對中國用戶需求的理解。”
“一旦卓越補上這塊短板，推出符合中國消費者習慣的產品，例如像其美國公司那樣通過配送人員收集用戶信息，并在每位用戶訂書時可以打包推薦好書并打折，對當當網的市場地位會形成一定程度的挑戰。”這位專家告訴《IT時代周刊》。
此外，當當網在2004年轉變經營，走多元化的路線，“除了圖書、音像外，還經營家居、化妝品、數碼、飾品、箱包、戶外休閑等商品。在淘寶網崛起之后，當當網做零售會更加困難。淘寶的品牌知名度遠遠高于當當網，因此除了圖書之外，當當網的百貨顯然無法與淘寶網競爭。”這位專家說，“這就導致當當的主要贏利來源回歸到了利潤不高的圖書上。由于P2P下載的日益廣泛，音像制品已經不是具有良好成長潛力的市場，圖書又是個低利潤行業，因此當當的業績壓力不小。”
至本文發稿前為止，有關當當網的第四輪融資仍無最新消息。
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