垂直與規模的矛盾
除了資金限制，垂直電商不得不面臨的另一個問題是垂直與規模的矛盾。
NEA合伙人蔣曉東認為，從資本的角度，垂直電商還是要面對市場容量和規�；膯栴}：細分市場太小，或模式沒法規�；茈y獲得資本的青睞。
“垂直電商做得太窄了也不行，因為這個領域如果太窄他沒有辦法支持到自己一個比較獨立的平臺，很難滿足顧客的體驗。太寬了，又跟平臺競爭定位重復更明顯，所以我覺得這個度可能不會特別好把握。”陳騰華說。
垂直電商做大規模有兩種方式：一是橫向方式，擴張品類，引入品牌；二是縱向方式，把每個品類做深做透。
“垂直電商要真的垂直才能夠生存�，F在很多的垂直電商做的是水平，就是簡單地做一些橫向的擴張。如果簡單做橫向擴張，在每個領域鉆的不夠深，最終的結果就是被平臺型電商收購或兼并�！睒贩渚WCEO王立成認為。
真正做深做透一個行業，從品牌定位、品牌想象力到品牌的播，從產品設計、包裝、開發、罐裝、交貨周期都需要具備專業性，這條路比較難走。
當前，大型電商平臺已經形成價值洼地，無論是商品豐富度、物流配送都優于垂直電商。垂直電商，要么商品差異化，要么服務差異化，培育自己的核心競爭力。商品差異化現在有一定的難度，服務差異化也需要時間摸索和積累。
派代CEO邢孔育(微博)認為，樂蜂、聚美在垂直電商中是比較優秀的垂直電商案例。樂蜂通過專家、明星達人，做自有品牌；聚美優品則表示核心優勢是渠道品牌。“樂蜂做自有品牌，耐心比較重要；聚美優品做渠道品牌，需要快速擴充規模，快速把上下游打通，過程中形成競爭優勢和競爭壁壘。一段時間里，這兩家垂直電商的優勢都會比較明顯�！�
電商并購潮或將到來
電子商務行業走到今天，兼并潮是必然。對于要收購的一方，新進入一個行業的時間成本越來越高；對于被收購的小電商，流量成本居高不下，沒有清晰的盈利路徑，資金無法支撐，面臨生存困境。
黃若認為，電商并購分為三類：
第一類，互聯網或零售龍頭企業進軍電商，自己做時間成本高。直接收購一家電商公司，進行升級改造。例如，國美(微博)收購庫巴。
第二類，大的電商平臺收購垂直類目。例如蘇寧收購紅孩子。蘇寧的核心是3C家電，從頭拓展母嬰品類比較困難，收購一家垂直類電商，直接進入母嬰市場前三。
第三類，同類收購，例如凡客收購初刻。凡客是初刻的老東家，二者皆做自有品牌休閑服裝�！俺蹩逃辛瞬淮蟛恍〉幕A，自己往前做，可能做不成規模，很難繞開凡客的陰影。從凡客角度，不僅是以較低的價格收購初刻和市場份額，同時收購初刻的用戶群體、基礎團隊�！�
“從去年開始，未來兩到三年，國內電商并購的情況會越來越明顯。”黃若判斷。
作為垂直電商創業的代表之一，陳騰華2010年底從當當離職創辦了家紡B2C優雅100。在當前投資環境下，他強調控制成本，希望在下一輪融資進入之前擁有自己造血能力，而不依賴于下一輪融資的成功。
對于并購，優雅100創始人陳騰華說：“對于優雅100這個階段的企業來說，任何選擇可能都會考慮。但是對于收購，肯定不是我現在努力要去追求的一件事。因為企業如果有價值，自然會體現出來。如果沒有價值，你去到處跟人家推銷也推銷不出去。
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