收購之困
2009年10月15日公布的那場收購，給了江南春將新媒體帝國的觸角伸向地鐵及公交領域的機會。這一天，李利民用力握住了前DMG CEO曹嘉泰的手，一張覆蓋中國移動電視終端總量70%以上的“新聯播網”正在徐徐鋪開。
在收購之前，華視傳媒和DMG互相視對方為頭號競爭對手。華視傳媒擁有中國最大的戶外數字電視廣告聯播網，地盤集中在公交車領域；而DMG是中國最大的地鐵電視廣告運營商，被收購之前在全國7個城市擁有27條地鐵線路的獨家廣告運營權——一直以來，華視傳媒有意發展地下王國，DMG也試圖染指地面生意。
雙方在業務上的互補性和部分重疊，意味著這項收購絕不可能僅僅是簡單的財務投資，隨之而來必然會有大規模的人員和業務整合。
從2009年年底開始，一系列涉及人員重新配置和公司結構調整的整合拉開了序幕。本來按照李利民的初衷，是要在全國打造一張聯播網，能讓地面和地下的屏幕資源無縫對接，形成協同效應，可以給廣告客戶提供一套覆蓋全國的廣告營銷方案。
整合的復雜性顯現出來。讓華視傳媒方面沒有想到的是，許多虛擬的財務問題竟然暴露出來。“我們花了一段時間，也請了第三方機構進行分析和評估，發現之前DMG管理層提供的財務報表涉及一些財務問題。”華視傳媒投資者關系總監王瀚宇對《中國經營報》記者說。
據他透露，經過一系列調查和評估，最后在審慎選擇之下，決定以起訴的方式來保護股東和公司的合法權益。不過，截至目前，華視傳媒沒有收到任何來自被告方的回應。
業內人士告訴記者，在財務報表上做文章，無非是兩種方式，一個是該計入的成本不計入，另外就是不該計入的利潤計算進去，這種情況在新媒體公司當中時有發生，例如有些新媒體公司為了完成所謂的收入目標，幾家相互熟悉的新媒體公司竟然可以互相置換廣告，在置換業務中將自己的營收做大，有了這些才有更多的上市和并購的籌碼。
還有一種常見的手法是制定兩套價格體系。“例如，給投資人看的是專門做的協議，在廣告定價上，對客戶打8折，而其實與客戶執行的是另一套協議，在8折的基礎上還買一送四。”
“因為我們剛在美國紐約州法院提起訴訟，為了不影響案件的審理進程，在具體涉及的財務問題類目上，現在還沒有更詳細的信息對外披露。”王瀚宇說。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
