精細化運營 搭建自己的生態養殖系統
在前面數據工作取得進展后，日常運營過程中以每周、月、季度都有相應的分析會的形式來判斷工作進度和完成情況。分析會主要針對商品討論，還有利潤、損耗等情況，如此一來把這些要素連動起來，掌控Marketing的節奏，來判斷是不是要放量，是不是要換渠道。
在營銷推廣方面，沱沱工社并沒有做大面積投放，而是根據自身特點和市場承受能力，線上做精準投放，線下營銷通過農場會員活動和社區活動進行，比如在農場組織活動，會員在周末可以參加，類似農家樂，讓他們體驗和感受有機;社區活動針對企業用戶，給他們的員工做營養課程培訓等。
如此一整套運營體系，成本節制的效果最為明顯，用戶轉化、留存度以及復購率頗為可觀。從杜非那透露，沱沱工社50多萬注冊會員(非企業用戶)剃掉那部分禮品會員復購率也有65%，其中留存下來的會員購物頻率約2.5次/月。
生鮮電商減少成本最重要也是最具挑戰性的環節便是降低損耗。據杜非介紹“損耗主要來自種植損耗、儲存損耗、加工損耗、配送損耗及滯銷損耗五個方面。而一個需要自由呼吸的蔬菜和水果，市場周期就是七天，葉菜三天。”
因此為了降低損耗，沱沱工社把零售業的庫存考核直接引入到生鮮電商庫存管理中去，當這個商品是葉菜的時候，市場就是3天，過了1.5天后馬上處理，馬上開始變價，開始打包，這是他們們縮短庫存管理的重要手段。第二，商品引入的時候要考核損耗率。事實上很多企業沒有重視這個問題，把東西摘那庫房里開始吆喝，這是不對的。
節約資源，降低損耗方面還有新招。沱沱工社在河北曹碑店的一個聯合農場，正在做“立體工程”的嘗試，在水系改造后，魚塘可以養魚、螃蟹，水面養鴨子。另外還有一個“立體化循環經濟”的工程，在其損耗比較高的時候，他們直接把這些廢料做出飼料，喂雞、豬等禽獸。殘渣倒進發酵池用來做沼氣，用完了還可以喂蚯蚓，當葉肥。
如此經歷好幾個循環，一個是做到生產端跟銷售端做連供，而是是庫管總體預警。但這一生態養殖系統的有機產品產出有限，主要提供VIP客戶和自己員工福利，并未市場化。
拒絕誘惑 “我們不是賣商品的，是信譽”
杜非加入沱沱工社的時候，就給大家灌輸一個想法“你把販賣產品作為販賣信譽。我們不是賣商品的，是賣信任，這樣的話用戶對你的整個信任和粘度大幅提高。”主要體現在兩個方面。
一、不追求規模，品類減法
今年過完年后，沱沱工社的訂單量出現爆發式增長，然而由于其冷供應改造并未完成，倉儲、冷藏、配送能力都很有限，讓杜非感到了恐懼，不得控制增長節奏。他意識到自己所做的品類決定了適應搞大規模的方式，生鮮這個行業應該是有利潤的，而且最大的好處是粘度非常的高，能建立信任關系。因此，除了市場推廣要配合增長節奏外，在杜非加入沱沱工社后進過一系列品類調整，將原來5000SKU減少到現在的2000多。
但也不意味著沱沱工社在品類策略上將減法進行到底，杜非表示“沱沱工社在非冷鏈的品類在物流跟不上的時候做減法，該環節改善后，未來會考慮在有機、安全并與餐桌相關的品類上做加法。”
二、要優質用戶，不要盲目促銷
除了獨立B2C平臺外，沱沱工社還入駐了天貓、京東這些第三方平臺，并成為這些平臺生鮮類目中的佼佼者，時常會被要請參加促銷活動，效果也很不錯。盡管如此，在做了幾次后，沱沱工社主動叫停了，同時多次拒絕了第三方平臺的促銷邀請。
杜非解釋道“我認為這樣做，我們的客戶不夠優質，圖便宜目的很明顯，我要的是客戶的回購和轉化，因為這個行業最不缺的是優質客戶，但最缺的是優質商品，你把優質商品消耗完了，優質客戶需要的時候你又沒有，這不合理。另一方面，這行一定是你有什么樣的能力，你就吃多大的飯。”
沱沱工社主攻中產階級以上的消費群體，杜非幽默地稱“我們絕對不會做屌絲用戶，屌絲是“大寶天天見”，我們是要賣給那些天天做大保健的人，天天做大保健才是土豪。”他心目中的“中產”并不只是收入，更多的是一種對生活有高品質要求態度。
最后，在我們談及整個生鮮行業時，當記者問到“在移動互聯網、O2O趨勢背景下，什么樣的模式最適合生鮮電商?同時沱沱工社如何應對?”杜非表示自己不會熱衷推崇這一趨勢，也很難說哪一種模式最合適，但可以肯定大家都沒有錯，因為從出發點來看，沒有誰是想把自己做死的，沱沱工社在行業中，會認清自己的位置，堅定自己的方向，在移動時代大膽嘗試。
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