轉(zhuǎn)型，一個(gè)在當(dāng)前很時(shí)髦的詞匯。而只有親歷其中的企業(yè)們，才知道個(gè)中滋味。
房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型始于5年前。2008年底，肆虐全球的金融危機(jī)不經(jīng)意間拯救了眾多因緊縮政策已徘徊在生死邊緣的中國房地產(chǎn)企業(yè);2009年，在被整整壓抑了一年之后，中國房地產(chǎn)業(yè)以一輪超乎想象的上漲行情，引發(fā)了諸多社會(huì)輿論的高聲質(zhì)疑;一冷一熱，先悲觀后燃起希冀最后遭到質(zhì)疑，巨大反差讓房地產(chǎn)企業(yè)陷入冷思考。
于是，在經(jīng)歷了始于2003年開始的房地產(chǎn)不間斷調(diào)控之后，房地產(chǎn)企業(yè)開始探尋一種“以期平衡住宅市場大起大落引起的收益變動(dòng)”為目的的模式或方法。不同量級(jí)、不同背景和不同理想的開發(fā)商在轉(zhuǎn)型這桿大標(biāo)尺下開始逐漸分化。
雖然房地產(chǎn)企業(yè)似乎習(xí)慣了始終處于一種短期震蕩的走勢，但轉(zhuǎn)型中的生存環(huán)境變化依然讓他們驚異。正如杰克•韋爾奇描繪的，“它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了企業(yè)所能夠反應(yīng)和變革的速度。” 其中最大的變量是來自于互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的思維沖擊，從線性發(fā)展到非線性的速度，從最初的對(duì)營銷環(huán)節(jié)的滲透到對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈甚至經(jīng)營戰(zhàn)略的改變，這些幾乎超越了所有房地產(chǎn)企業(yè)的掌控。
然而，轉(zhuǎn)型沒有退路。一路走來，房企們的步伐雖然蹣跚但卻堅(jiān)定。他們以“歸零”的心態(tài)，采取屬于自己的解決方案，初步迎來了企業(yè)發(fā)展的新階段：萬科把自己的未來定位城市配套服務(wù)商;萬達(dá)的目標(biāo)是，2020年公司進(jìn)入世界文化企業(yè)前十名;在房地產(chǎn)界以“唯快不破”而聞名的恒大放慢了腳步，形成了多元化布局;綠城和萬通的輕資產(chǎn)模式雖然截然不同，卻同樣做的有聲有色……
在對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行分析之后，我們發(fā)現(xiàn)：雖然這些房地產(chǎn)企業(yè)目前還無法做到全部撤出房地產(chǎn)業(yè)，但一個(gè)事實(shí)是，他們發(fā)展的腳步正在逐步遠(yuǎn)離單純的房地產(chǎn)開發(fā)和銷售。一個(gè)以房地產(chǎn)為核心，上探(金融創(chuàng)新)、下延(互聯(lián)網(wǎng)思維)、左突(大地域擴(kuò)張)、右進(jìn)(多元化)的大地圖正在形成。而伴隨著這四者之間的縱橫交錯(cuò)、相互作用，房地產(chǎn)企業(yè)一改過去人們?cè)?jīng)的印象，以不同的新形象和新境界展現(xiàn)在人們面前，一個(gè)新的規(guī)則和新的商業(yè)世界正在逐步浮出水面。
多渠道金融
地產(chǎn)與金融從來就是相伴相生。在轉(zhuǎn)型的路上，資金的地位更是被提到前所未有的高度。
在“資本為王”的時(shí)代，房地產(chǎn)和銀行、金融機(jī)構(gòu)“曖昧不清”并非稀奇事，有不少地產(chǎn)企業(yè)家曾在銀行任職，或?qū)︺y行有投資。泰禾集團(tuán)董事長黃其森、泛海系的董事長盧志強(qiáng)、新湖系的控制人黃偉都是這方面的典型例子。
2009年開始，一些房地產(chǎn)企業(yè)如綠地集團(tuán)、復(fù)地集團(tuán)、華潤置地集團(tuán)、越秀集團(tuán)、萊蒙集團(tuán)、萬科地產(chǎn)等相繼在進(jìn)入金融業(yè)。隨著政策對(duì)民營銀行的松綁，為開發(fā)商的轉(zhuǎn)型提供了新的路徑。而一個(gè)最直接有效的方式，就是控股或者入股銀行。2013年至今，先后有越秀集團(tuán)、萬科、恒大地產(chǎn)等打通銀行融資渠道，成為不同銀行的股東。
除了與銀行聯(lián)姻，金融板塊正在成為一些企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長極，為其盈利能力注入新動(dòng)力。比如2013年，綠地就先后與貴州、江西、廣西簽訂一攬子金融合作協(xié)議，涉及小額貸款、金融租賃、消費(fèi)金融、金融資產(chǎn)交易、產(chǎn)業(yè)投資基金、商業(yè)銀行、金融控股集團(tuán)等多種金融業(yè)態(tài)。
與以上房地產(chǎn)企業(yè)相比，占據(jù)國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)霸主地位，總資產(chǎn)3800億元，年收入1866.4億元的萬達(dá)，走的似乎是另外一條路。雖然萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林曾經(jīng)多次透露創(chuàng)建民營銀行或者收購銀行的想法，有關(guān)萬達(dá)集團(tuán)招聘高管的消息也在業(yè)內(nèi)傳開，包括銀行、基金在內(nèi)的許多金融機(jī)構(gòu)人士都曾接到過類似的“邀請(qǐng)”，甚至原中國建設(shè)銀行投資理財(cái)總監(jiān)兼投資銀行部總經(jīng)理王貴亞開始出現(xiàn)在萬達(dá)集團(tuán)的各類內(nèi)部會(huì)議上，身份為萬達(dá)集團(tuán)高級(jí)副總裁。但萬達(dá)在金融方面的動(dòng)作遠(yuǎn)未停止， 就在3月25日，王健林又公開表示“房地產(chǎn)的核心就是金融、貨幣問題，萬達(dá)今年會(huì)組建金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。”
萬達(dá)在金融方面的動(dòng)作與其自身轉(zhuǎn)型密不可分。萬達(dá)現(xiàn)金流主要來自商業(yè)地產(chǎn)的預(yù)售，以及竣工物業(yè)的抵押貸款。隨著萬達(dá)轉(zhuǎn)型做零售做文化旅游，萬達(dá)在全中國的文化旅游項(xiàng)目在加速建設(shè)。巨大的建設(shè)量對(duì)萬達(dá)的現(xiàn)金流狀況和資金管理能力提出更高的要求，而依靠營收盈利和銀行輸血的模式已經(jīng)不能適應(yīng)萬達(dá)的需要。王健林對(duì)此并不諱言，“萬達(dá)的現(xiàn)金流主要靠商業(yè)地產(chǎn)銷售支撐，這種模式要有所改變，至少還需要5年時(shí)間。”
事實(shí)上，在轉(zhuǎn)型的道路上，圍繞資金的流向，房地產(chǎn)企業(yè)的探索并非以上幾條路徑。在房地產(chǎn)業(yè)，對(duì)于香港模式與美國模式的探討由來已久，萬通就是最早提出轉(zhuǎn)型“美國模式”的企業(yè)之一。萬通實(shí)業(yè)股份有限公司董事長馮侖認(rèn)為，房地產(chǎn)發(fā)展要轉(zhuǎn)型成為“美國模式”，即不掙下游，把房地產(chǎn)變成建筑業(yè);而是掙上游，使房地產(chǎn)企業(yè)變身為服務(wù)業(yè)、金融業(yè)。
按照這一思路，萬通將業(yè)務(wù)鏈、產(chǎn)品和公司都做了重新的架構(gòu)，開始變身成為不同于傳統(tǒng)意義的房地產(chǎn)公司。萬通有意控制了傳統(tǒng)的高負(fù)債、高資本密集的住宅開發(fā)業(yè)務(wù)，開拓了紐約、臺(tái)灣市場以及工業(yè)地產(chǎn)和資產(chǎn)管理及基金方面的業(yè)務(wù)。圍繞地產(chǎn)投資，萬通控股打造了兩大業(yè)務(wù)方向：直接投資和基金投資，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)地產(chǎn)、基金管理和資產(chǎn)管理等眾多領(lǐng)域。2008年年初，萬通控股(持股55%)和TCL集團(tuán)(持股45%)合資成立萬通新創(chuàng)工業(yè)資源投資公司進(jìn)行工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)嘗試，在工業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)開辟了一個(gè)全新的方向與模式。據(jù)公開資料，2010年以來，萬通先后成立了四只基金，依托基金平臺(tái)管理的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到25.42億元，同時(shí)，萬通的基金管理規(guī)模還將在近期成倍增長。
除了萬通，美國模式在萬科進(jìn)軍海外的路程中也逐漸清晰。在引入美國帕爾迪公司的合作開發(fā)模式之后，萬科開始嘗試美國鐵獅門公司的小股操盤模式。萬科在3月6日發(fā)布的年報(bào)首次對(duì)外提出，未來公司將探索“小股操盤”的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。郁亮在業(yè)績說明會(huì)上坦言，小股操盤實(shí)際上是在瓦解“老大”意識(shí)。“小股操盤后，萬科在一個(gè)項(xiàng)目里也許只有百分之二三十的股份，怎么還算銷售額?”這種探索輕資產(chǎn)運(yùn)營，欲瓦解“老大”的新思維實(shí)質(zhì)是萬科的一次自我裂變。
互聯(lián)網(wǎng)思維爆發(fā)
最近，太多的人在研究互聯(lián)網(wǎng)怎么影響和改變房地產(chǎn)，房地產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)思維一時(shí)風(fēng)頭無兩。建平臺(tái)、搶資源、做規(guī)模、占先機(jī)，電商從當(dāng)初網(wǎng)上拍賣、秒殺的星星之火，發(fā)展到現(xiàn)在被多路資本看好、各種平臺(tái)對(duì)擂的燎原之勢。微博、微信、微米等移動(dòng)互聯(lián)終端成為當(dāng)下地產(chǎn)營銷的“三國殺”;數(shù)據(jù)、移動(dòng)、平臺(tái)三大法寶逐漸成為當(dāng)今房地產(chǎn)營銷新模式的利器。
然而，這些看起來非常熱鬧的局面其實(shí)只是互聯(lián)網(wǎng)思維的一個(gè)表象，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顛覆的是價(jià)值創(chuàng)造的規(guī)律，是回歸商業(yè)的本質(zhì)——真正找到客戶的痛點(diǎn)和普遍需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)商而言，數(shù)量巨大的業(yè)主群無疑是他們擁有的最寶貴財(cái)富，而在互聯(lián)網(wǎng)思維下，倘若找到合適的突破口來開發(fā)這一財(cái)富，將成為房企未來很長一段時(shí)間的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。在這種思維之下，不同的房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，走出了不同的道路。
萬科的最新定位是城市配套服務(wù)商，相較于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的定位，做城市配套服務(wù)商的最大改變就是由賣住宅轉(zhuǎn)型為賣服務(wù)。此時(shí)，增加客戶粘性就成為重中之重，而這也正是萬科前一段時(shí)間到阿里、騰訊、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司取經(jīng)的原因。從某種意義上，下一個(gè)十年，萬科面臨的將是脫胎換骨的轉(zhuǎn)型。在這一轉(zhuǎn)型中，互聯(lián)網(wǎng)思維被重視。3月7日，萬科公布的2013年年報(bào)摘要，1060字的致股東書中，“互聯(lián)網(wǎng)”一詞出現(xiàn)了7次之多。
在一番走訪之后，萬科似乎找到了增加與客戶黏度的最佳方式——推進(jìn)社區(qū)商業(yè)。事實(shí)上，在通過工業(yè)化及綠色三星等技術(shù)手段做好住宅本身的同時(shí)，萬科進(jìn)行了“鄰里家”自主經(jīng)營社區(qū)商業(yè)服務(wù)模式的初探研究。
2013年7月，萬科·良渚文化村新街坊智能化社區(qū)App正式啟動(dòng)，App社區(qū)集物業(yè)溝通、業(yè)主互動(dòng)、商家優(yōu)惠、實(shí)名認(rèn)證和園區(qū)生活服務(wù)于一體，為小鎮(zhèn)村民提供更方便、及時(shí)、安全和豐富信息。另外，萬科社區(qū)商業(yè)，與互聯(lián)網(wǎng)也有了初步融合。萬科社區(qū)商業(yè)與阿里巴巴淘點(diǎn)點(diǎn)線上服務(wù)平臺(tái)簽約，通過網(wǎng)絡(luò)客戶端的搭建，萬科業(yè)主可實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地自助下單、付款，足不出社區(qū)便能享受到餐飲半小時(shí)送到家，營業(yè)時(shí)間長至24點(diǎn)的便利。
其實(shí)，不僅是萬科，“招保萬金”四大房企中的招商地產(chǎn)，也試圖通過加碼社區(qū)商業(yè)提升住宅的附加值。
從2011年開始，招商局物業(yè)聯(lián)手“家e通”公司，先后在深圳選擇招商蘭溪谷和招商海濱花園等住宅項(xiàng)目開展智慧服務(wù)試點(diǎn)活動(dòng)。2012年，招商局物業(yè)又正式啟動(dòng)了數(shù)字化服務(wù)平臺(tái)——“到家網(wǎng)”的研發(fā)工作，并于2013年在深圳海月住宅片區(qū)和新時(shí)代廣場成功試點(diǎn)上線運(yùn)行。作為招商地產(chǎn)在互聯(lián)網(wǎng)方面的探索，“到家網(wǎng)”已初步實(shí)現(xiàn)了“數(shù)字化、集成化、智慧化”的服務(wù)應(yīng)用，成為打造“線上+線下”并舉的新型物業(yè)服務(wù)模式。
與社區(qū)做電商這種模式不同，綠城摸索出的是另外一種電商模式——為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)企業(yè)服務(wù)。
2012年綠城開始向養(yǎng)老事業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)以及電商三個(gè)方向轉(zhuǎn)型。而從目前來看，被認(rèn)為是最先接近成功的是電商。成立于2011年的綠城電子商務(wù)有限公司(以下簡稱綠城電商)是國內(nèi)首家建材B2B電子商務(wù)企業(yè)，綠城電商在正式運(yùn)營的一年多時(shí)間內(nèi)吸引了包括央企、國企、外企等大大小小300余家房企加盟入會(huì)，服務(wù)的房地產(chǎn)項(xiàng)目已達(dá)600余個(gè)。與綠城電商“一見鐘情”的江西濟(jì)民可信集團(tuán)副總裁張文革說：“綠城電商為房地產(chǎn)客戶打開了一扇門，特別是對(duì)于剛涉足房地產(chǎn)行業(yè)、暫不具備議價(jià)能力的中小房企。”
在2014年的計(jì)劃中，綠城電商將拓展海外市場、啟動(dòng)B2C業(yè)務(wù)、涉足金融產(chǎn)品列為重點(diǎn)發(fā)展方向。綠城將充分利用互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等在線服務(wù)手段，形成現(xiàn)在流行的O2O(線上-線下)服務(wù)模式，并形成社交化的服務(wù)生態(tài)圈。
事實(shí)上，除了萬科和招商地產(chǎn)社區(qū)商業(yè)外，包括世茂、綠城、花樣年等公司也紛紛結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)推出了云社區(qū)服務(wù);萬達(dá)、大悅城等也都在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域探索O2O等新的商業(yè)模式。
而不管是哪種電商模式，其實(shí)都指向一點(diǎn)：依靠互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為傳統(tǒng)社區(qū)的業(yè)主服務(wù)，營造新的社區(qū)環(huán)境和模式。沒人知道這些新模式最終結(jié)果會(huì)是如何，但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)思維確慢慢滲透到房地產(chǎn)企業(yè)的細(xì)胞時(shí)，一切皆有可能。
構(gòu)建大地域
房地產(chǎn)，自然離不開土地這個(gè)原材料。所以凡是能夠獲得土地的地方，都能夠發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的身影。
從房地產(chǎn)業(yè)誕生和初步發(fā)展的第一個(gè)十年，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)主要是在北京、上海、廣州、深圳等一線中心城市完成，萬科、金地、保利、恒大等百強(qiáng)地產(chǎn)企業(yè)也多是從這些一線城市逐步走向全國。
進(jìn)入第二個(gè)十年發(fā)展期后，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境開始發(fā)生巨大改變。2008年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)、2009年末的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議以及2010年的中央“一號(hào)文件”的出臺(tái)，使得中小城市和小城鎮(zhèn)成為未來的熱點(diǎn)。
不得不承認(rèn)，中國的房地產(chǎn)業(yè)與政策的導(dǎo)向密切相關(guān)。外部環(huán)境的改變，很快影響了房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，伺機(jī)而動(dòng)，尋找機(jī)會(huì)幾乎成為所有房地產(chǎn)企業(yè)尋求發(fā)展空間的路徑。尤其是2010年以來，房地產(chǎn)調(diào)控的主基調(diào)是抑制大城市房價(jià)過快上漲，這使得北京、上海、廣州等一線城市的開發(fā)壓力增大。相比較而言，二三線城市受調(diào)控政策影響較小，不少二三線城市當(dāng)時(shí)未出臺(tái)限購政策，這為兩套房以上的購買行為提供了通道。
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