中國(guó)私營(yíng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動(dòng)力量。最近幾年，財(cái)富風(fēng)云人物迭出，媒體更是推波助瀾，紛紛制造各種富豪排行榜，從而激發(fā)了更多人的創(chuàng)業(yè)熱情，一大批不安于現(xiàn)狀、想當(dāng)老板的人紛紛拉起創(chuàng)業(yè)大旗，夢(mèng)想著開(kāi)拓自己的一方天地。
創(chuàng)業(yè)熱潮涌動(dòng)的背后，有些數(shù)字卻值得后來(lái)人警醒。一份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)業(yè)成功率只有1/5，新成立的企業(yè)只有1/5能生存5年或更長(zhǎng)的時(shí)間。另一份統(tǒng)計(jì)顯示：35%的新企業(yè)在當(dāng)年就失敗了，活過(guò)5年的只有30%，生存10年的僅為10%。盡管這些數(shù)字的準(zhǔn)確程度值得商榷，但是不可否認(rèn)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)因?yàn)橘Y金、技術(shù)、管理方面相對(duì)弱小，不夠成熟，要想獲得成功必須付出更大的努力。而其中重要的一點(diǎn)，就是必須高度重視創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的原因很多，最常見(jiàn)的有三方面：一是資金，二是團(tuán)隊(duì)，三是運(yùn)營(yíng)模式。而一般的創(chuàng)業(yè)都是有了一個(gè)好的想法或者運(yùn)營(yíng)模式、看好了一個(gè)項(xiàng)目才開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。有了這些以后，首要的問(wèn)題就是有一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行資金籌集使用、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓以及企業(yè)內(nèi)部管理，因此，團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)尤顯重要。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型
一般說(shuō)來(lái)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大體上可以分為三種，我分別把這三種團(tuán)隊(duì)稱(chēng)為：星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)（Star team）、網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)(Nesh team)和從網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中演化來(lái)的虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)(Virtual star team)。這和網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)極其相似。
星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：一般在團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)核心主導(dǎo)人物（Core leader），充當(dāng)了領(lǐng)軍的角色。這種團(tuán)隊(duì)在形成之前，一般是Core leader有了創(chuàng)業(yè)的想法，然后根據(jù)自己的設(shè)想進(jìn)行創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織。因此，在團(tuán)隊(duì)形成之前，Core Leader已經(jīng)就團(tuán)隊(duì)組成進(jìn)行過(guò)仔細(xì)思考，根據(jù)自己的想法選擇相應(yīng)人物加入團(tuán)隊(duì)，這些加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員也許是Core leader以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但其他的團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)中更多時(shí)候是支持者角色（Supporter）。
這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：
1、 組織結(jié)構(gòu)緊密，向心力強(qiáng)，主導(dǎo)人物在組織中的行為對(duì)其他個(gè)體影響巨大。
2、 決策程序相對(duì)簡(jiǎn)單，組織效率較高。
3、 容易形成權(quán)利過(guò)分集中的局面，從而使決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大。
4、 當(dāng)其他團(tuán)隊(duì)成員和主導(dǎo)人物發(fā)生沖突時(shí)，因?yàn)楹诵闹鲗?dǎo)人物的特殊權(quán)威，使其他團(tuán)隊(duì)成員在沖突發(fā)生時(shí)往往處于被動(dòng)地位，在沖突較嚴(yán)重時(shí)，一般都會(huì)選擇離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，因而對(duì)組織的影響較大。
這種組織的典型例子比如：太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(Sun Microsystem)創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德·科爾斯勒(Vinod KhMla)確立了多用途開(kāi)放工作站的概念，接著他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專(zhuān)家，和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里（Mc Neary），于是，組成了SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員一般在創(chuàng)業(yè)之前都有密切的關(guān)系，比如同學(xué)、親友、同事、朋友等。一般都是在交往過(guò)程中，共同認(rèn)可某一創(chuàng)業(yè)想法，并就創(chuàng)業(yè)達(dá)成了共識(shí)以后，開(kāi)始共同進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成時(shí)，沒(méi)有明確的核心人物，大家根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行自發(fā)的組織角色定位。因此，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，各位成員基本上扮演的協(xié)作者或者伙伴角色（Partner）。
這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：
1、 團(tuán)隊(duì)沒(méi)有明顯的核心，整體結(jié)構(gòu)較為松散。
2、 組織決策時(shí)，一般采取集體決策的方式，通過(guò)大量的溝通和討論達(dá)成一致意見(jiàn)。因此組織的決策效率相對(duì)較低。
3、 由于團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中的地位相似，因此容易在組織中形成多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。
4、 當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)生沖突時(shí)，一般都采取平等協(xié)商、積極解決的態(tài)度消除沖突。團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)輕易離開(kāi)。但是一旦團(tuán)隊(duì)成員間的沖突升級(jí)，使某些團(tuán)隊(duì)成員撤出團(tuán)隊(duì)，就容易導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的渙散。
這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的典型例子：微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識(shí)，基于一些互動(dòng)激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。
虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)：這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)演化而來(lái)。基本上是前兩種的中間形態(tài)。在團(tuán)隊(duì)中，有一個(gè)核心成員，但是該核心成員地位的確立是團(tuán)隊(duì)成員協(xié)商的結(jié)果，因此核心人物某種意義上說(shuō)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的代言人，而不是主導(dǎo)型人物，其在團(tuán)隊(duì)中的行為必須充分考慮其他團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)，不象星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的核心主導(dǎo)人物那樣有權(quán)威。
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