在一個產業發展的不同階段，產業鏈的不同環節的機會也不同。產業鏈越透明，靠近用戶需求一端的服務越有可能崛起，靠近企業級的采購者一方的服務越有可能出現被替代的風險。一個例子是Bloomberg金融信息通訊社進入這個市場的策略，它讓那些訂閱的交易者、投資者覺得好用，而傳統的市場老大路透社依然是讓企業級采購者覺得合適，這不可避免導致路透社的市場份額被Bloomberg切去很大一部 分。
此外，產業鏈玩法一般需要較高的技術含量，要準備好和上下游以及競爭對手打仗，應對可能被你替代的那些大公司的起訴，比如傳統媒體告搜索引擎、攜程起訴“去哪兒”等，因為這些問題也有可能讓公司陷入暫時的困境。當然，只要商業模式基于產業鏈的變化趨勢和最終用戶的需求，就足以讓創業公司立得住。
困境八：深陷VC圍城
有人說找VC和結婚一樣，像座圍城。進了城的人，除了極少數人運氣好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多數進城的人都會有籠中困獸之感，跑得不夠快就意味著會被淘汰。原因很簡單，VC可以把雞蛋放在10個籃子里，而創業者只有1個籃子，一旦被VC選定為應該“割肉、止損”的那個籃子，VC失去的只是1/10，而創業者失去的是全部。大眾所見的那些被VC遺棄的“籃子”，多數都急轉直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007 年～2008年就經歷了這樣一個速生速亡的過程。
2009年年初的一天早晨，正在和家人吃早飯的齊躍突然被電視中傳來的“家居”、 “電子商務”等詞語“擊中”，對這類詞非常敏感的他立刻跳到電視機前。央視正在報道的就是齊躍所創辦的家居建材電子商務網站──家居易站，資金鏈斷裂的負面消息上了央視。
事發后，齊躍的手機一直保持開機，接聽包括消費者和供貨商在內的各類利益相關者打來的每一個電話，其中還有公司的早期投資人，前中經合投資合伙人、現經緯中國創始合伙人張穎。后者詢問齊躍能不能扛得住，有什么可以幫助的。齊躍回憶說，那是他和張穎的最后一次電話交談，但當時中經合已經不再是家居易站的股東了。
家居易站的融資經歷和許多創業公司類似：第一階段，創始人確定了一個前景不錯的方向，比如家居建材電子商務，設計了一個能說服自己和投資人的商業模式，并初步嘗試、效果還不錯；第二階段，拿到第一輪VC的錢之后，由于商業模式完善的復雜度、團隊的行業經驗和磨合過程，以及市場、用戶習慣等原因，發現未能達到預期的業績要求；第三階段，投資人出于資金安全考慮，開始急躁，建議通過并購做大規模，再盡快爭取第二輪融資。
但接下來的事情就成了創業者和VC關系管理的一個典型案例。家居易站曾經因為并購輕舟裝飾公司的新聞被高度關注，但那次并購的背后是投資人的積極推動。VC希望盡快做大業績，以便二輪融資，即使對原有模式有所改變，擁有一家現金流較好的公司，也可以更好保護投資人已投入資金。“當時在投資人眼里資金的安全才更重要，而對于創始人來說，‘我是誰’非常重要，那是我的全部。”齊躍已經把商業策略的分歧上升到了價值觀的高度，如何處理這種分歧，顯得非常關鍵。
由于齊躍更相信自己對行業的判斷并對電子商務的初衷比較執著，他在簽訂標志并購完成的最后一項協議──知識產權互換協議前，決定放棄。而家居易站并購輕舟裝飾走線上線下模式，在第二輪融資時反應并不太好。這一信息讓投資人對家居易站的信心開始動搖，而齊躍又放棄并購，導致投資人的信心進一步喪失，之前家居易站因為方向調整和團隊磨合等付出的試錯成本，也逐漸暴露。喪失信心、希望保護資金減少損失的投資人更愿意將家居易站的問題理解成財務上的成本控制問題。其實通常情況下，如果公司業績夠好，賺錢夠多，這些問題都不會顯得重要，而信心一旦動搖，很多信息都傾向于朝負面解讀。
回過頭看，并購與否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，線下實體公司的現金流或許可以讓家居易站維持更久，雖然這有違創始人一開始的理想；而不并購其實也可能有比今天更好的結果，只是要讓投資人降低對家居易站的發展預期，再多給一些時間和耐心。對于并購與否，創始人和投資人雙方的意見和選擇其實都是理性的，但雙方如果缺乏信任粘合，結果可想而知。所以，其實不是有關并購的爭議搞垮了家居易站，而是溝通問題、股東關系管理的問題導致了失敗。
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