辦法三：重構流程降低庫存
目前，能夠有效控制庫存成本的企業，只有優衣庫、HM、ZARA等國際品牌。在解密這些快時尚品牌的供應鏈后，國內也開始有企業在嘗試重建自己的供應鏈。
服裝品牌羅蒙的董事長盛靜生便宣布將實現“零庫存加盟”，而羅蒙也正在為“零庫存”夢想搭設框架。據了解，羅蒙的零庫存加盟基本原理在于，總部通過強大的CYE物流、貨控體系，在各個區域之間調配貨物，降低經銷商庫存，經銷商庫存產品可以原價返回給羅蒙。
為此，羅蒙開始了信息化建設，其中一套系統是通過ERP來控制，保障產品的出貨速度，并連接生產、終端、總部和1000多個經銷商，便于得知庫存；而另一套系統是物聯網體系，即在每一件衣服上都裝有芯片，這樣每一個產品都可以隨時監控其所在地，便于調撥。
在機構設置和人員安排上，羅蒙更是投入巨資，比如在總部設立50個人員編制的貨控中心，不斷更新經銷商庫存和產品需求的信息。在20個省級分公司內，還要組建分公司貨控中心，這樣保障貨品的全國調撥可控性。
羅蒙最終希望形成的體系是，每一個店面的庫存信息都一目了然，并以最經濟高效的方式實現就近調撥。
同時，每一款服裝在出廠的時候，就已經被設定好流轉曲線圖，這件衣服在不同的時間點，將出現在哪個地點都已經被規劃好。
為了保證這種密集的調運，羅蒙貨控團隊的主管王永還調整了羅蒙物流的形式。“從工廠運往奉化總部的產品，通過汽運的形式就可以解決，因為工廠距離總部非常近。”而從總部到各地的分公司，“我們與航空公司合作，實現空運。”
最關鍵的環節是，從分公司到各地的經銷商。“有的地區，我們有自己的配送車，但更多的是與當地的物流企業合作。”
但是，由于環節眾多，為了實現15天從訂單到柜臺的計劃，羅蒙開始更新自己的物流體系。“我們正在尋找新的、具有全國規模的物流伙伴，把更多的環節交給更有能力的企業。” 王永表示。
經過上述調配后，羅蒙最終的剩余產品，將通過折扣店、奧特萊斯等形式，進行統一銷售。
記者觀察
快時尚已成紅海
這兩年，國內運動品牌也開始入侵快時尚市場，他們逐漸擺脫專業運動的局限，開發出更多的休閑、時尚風格的產品，而且價格低廉。這些運動品企業本身也是高速成長，強勢擴張，在各個區域的商圈搶地盤，強勢開店，與傳統的量販類品牌展開了激烈的競爭。
如今，在每個城市的核心商圈，無論是量販快時尚品牌，還是體育運動休閑都基本擠占在一個商圈內相互競爭，和量販服裝領域差不多，國內的體育運動休閑品牌也陷入了庫存高企的旋渦，從李寧、kappa、361到安踏、匹克、特步都遭遇了不同程度的庫存壓力。
中國服裝產業經歷了10年的高速成長，已經走到了一個拐點，品牌虛弱、設計能力不足，產品同質化問題已經嚴重影響中國服裝品牌的發展。中國的快時尚服裝已經成為一個大紅海，產品設計無差異化，缺乏個性，價格低廉，都是同樣的大店鋪，商圈選擇雷同，隨著消費者消費能力的成長，他們會毫不猶豫地擺脫這些低端產品的消費。
來自國際快時尚品牌的強勢入侵，也正在蠶食著本土快時尚品牌的市場，2011年一年，以ZARA、優衣庫、H&M為首的國際快時尚品牌在國內市場攻城略地，H&M新開31家實體店，優衣庫新開43家，ZARA也新開了29家店，店鋪總量達到了92家。而且這些國際快時尚品牌在2012年新店開張計劃將更大，其中優衣庫號稱今年將新開100家店。
通常而言，國際快時尚品牌的產品策略、品牌運營的能力更強，渠道拓展上的資源優勢也更突出，與一線商圈、焦點商圈和黃金商鋪的談判能力也更強，而且條件優惠。例如，當年西單大悅城和崇文門國瑞城為了吸引H&M入駐，都開出了很優惠的條件，并提供最適合的場地。這些都是國內品牌不能比擬的。
中國本土服裝品牌目前已到了一個新的發展階段，需要上升到國家戰略，這一方面需要企業首先要建立企業家格局，企業家將決定品牌的出路；另外，未來的10年，一定是以品牌驅動作為企業發展的主要推動力，而不是渠道驅動。
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