世間萬物皆有一個生命的周期，從出生、成長、成熟、衰退是一個無法改變的過程與事實，這就是自然規律.自然規律我們只能遵守而不能因個人改變了規律，否則，非順其自然，而是違背. 從生命的周期可以聯想到一個管理時代、一個產品、一個企業的生命周期。改革開放30年之前，中國的企業管理是封閉式管理模式，不懂得去學習與吸取別人的成功方法與經驗，不敢走出去，引進來。感覺自己管理水平還是可以與良好的。認知上出現了偏差，從而造成了管理風格、能力與外資公司、優秀公司脫節。由于我們的管理水平與能力跟不上，所以導致很多優秀人才跳到自己競爭對手公司。
一個產品同時如此，它也有一個生命、消費周期，這個時間消費者買并不代表下一個時間還會買，產品只有在創新、設計、包裝、價格定位、質量穩定性等方面進行有效科學地管理，才能確保產品的市場占有率與產品價值。 企業的生命周期之下其實涵蓋了管理、產品二個周期。如何讓一個企業能夠基業長青，可持續的、健康的發展。這個話題我們不論是管理者，還是企業創始人都應該好好去反思？企業的生命周期包括二個層面：一是企業本身的發展周期，在發展的過程中企業需要不斷的調整自己的產業結構、經營模式，完善各類管理機制。二是企業領導人的生命周期，從創業、成長、成熟、衰退，人的精力與時間是有限的，當企業創始人開始考慮退休的時候，才發現自己的接班人還沒有找好與培養好。
從HR的績效管理中，不難發現企業領導者應該考核的重點指標包括：財務指標、關鍵崗位繼承計劃、團隊建設等等。結果我們發現他們并沒有重視關鍵崗位的繼承培養與帶教。在他們的眼中，不到萬不得已的時候，不會主動培養關鍵崗位的接班人計劃。他們考慮更多的是眼前的利益與成本。自己也不知道企業到底能夠做多久，走多遠。所以對長期可持續發展的規劃缺乏正確的認知，從而造成了認知上的偏差。
一個企業領導如果說他沒有戰略眼光而未及時給自己挑選合適的繼承人，那他的企業離了他出了問題，那叫活該。總把自己不當人而當作神，因為神是萬能的。企業大大小小的事全部參與，任何的簽字自己都需要簽。好象只有這樣心里才放心與踏實。自己是神了，但手下的團隊卻完了，不愿意承擔任何責任，因為在他們的心里，無論任何事情，老板肯定要管也必須要問。所以責任理所當然由老板承擔。企業主人不是他們，是老板，員工不開心可以跳槽，但老板一旦破產，那不是跳槽而是去跳樓。神是有靈魂的，一旦靈魂沒了，那整個團隊也就散了。這就是悲哀。。。。 那為什么有的企業領導選了接班人還是沒有管理好企業與團隊呢？如前者所說，沒有戰略眼光而未及時給自己選好接班人，企業跨了，那就活該，可以理解。但現是及時選了，為什么還沒有管理好或帶領好企業團隊呢？甚至后退與萎縮？ 通過HR----透視企業選舉接班人計劃，主要從以下幾個方面淺談與闡述一些相關的看法與觀點。如有不到之處，希望有更多的朋友一起來商討：
一、選庸才還是選人才
在選自己接班人的時候，一定會遇到一個困境。那就是選聽話的人，還是選有能力的人，這個問題讓許多領導很難去做決定與取舍。據相關數據調查反映65%的企業領導選聽話的人，35%的企業領導選有能力的人。 哪一個企業領導不是信誓旦旦說要重視人才，而他們真正發自內心做到重用人才了嗎？哪一個老板不是信誓旦旦說決不用無用之人？老板身邊的人真的都是人才呢？領導都傻嗎？非也。領導多是精明人。之所以會這樣，主要原因為：
1）虛榮、表里不一，人才是很少能夠滿足老板的虛榮，對老板有著過高的期望與要求，總期望老板如何、如何，提高再提高，而人才所講的話又沒錯，企業領導無法進行合理反駁，只能對人才敬而遠之，不敢得罪。
2）人才往往在某方面才能很突出，企業領導在這方面明顯不如他，而自己是領導，又放不下面子，在與人才爭論時，自己的能力不夠。干脆讓一些才能差的人去做事，這些人往往對自己相當聽話。 打一個比喻：人才就好比一個仙人掌，總有一個突出的地方，而企業領導就好比是一個仙人球，雖然沒有明顯突出的地方，但是他面面俱到；所以這就是仙人掌與仙人球的區別。各有所長，也各有所短。
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