今年9月13日，美國DIY家居建材零售商家得寶(Home Depot)宣布關閉在華所有7家門店，全線退出中國市場。早在去年1月，家得寶就關閉了位于北京的所有門店，原因是對當地市場判斷失誤。
無獨有偶。去年2月，全球最大的消費電子零售商百思買公布其最新的中國戰略，宣布關閉在華的9家百思買門店，未來在華的發展由其收購的五星電器品牌來承載。
緊隨百思買和家得寶之后的，是芭比的撤退。去年3月，芭比娃娃的母公司美泰集團關閉了位于上海市中心的6層芭比旗艦店。這家全球最大芭比旗艦店，只營業了兩年便關門大吉了。
簡單說來，這些企業都未能滿足彼得德魯克提出的“一切以消費者出發”的要求——公司的著眼點不應是提供的產品或服務能實現或創造什么，而是“消費者所尋找、看重、需要的東西是否能得到滿足”。進一步說，這三家公司都不夠迎合中國消費者的習慣和偏好。
以百思買為例，北美與歐洲消費者熟知的百思買以亮堂的門店陳列和細致的服務聞名，但到了中國，大多數消費者并不會花錢購買保修服務、安裝設置服務，也不愿為百思買的品牌或形象而支付溢價。如果能在代理商或當地的小型電器商店里購買到同樣型號但價格更低的電子產品，中國消費者就不會選擇百思買。然而，在歐美市場的成功讓百思買過于自信了，他相信可以通過提供優質的服務與良好的購物體驗，來改變中國消費者的習慣，從而獲得市場份額。但現實是，左右中國消費者購買決策的最重要因素仍是價格，而非服務。
百思買在中國的另一個創新是“買斷經營”。公司通過現金買斷的方式獲得整個賣場的主導權，賺取的是進銷差價。換言之，百思買自行聘用促銷員，自己掏錢購買產品并承擔所有折舊，自己負責門面租金和裝修費用，賣場內的一切都由百思買來管理。買斷經營的一個弊端在于，百思買短期內的現金壓力會加重：除了庫存成本外，人力成本的上升、其他費用開支的加大以及對供應商議價能力不強，使得百思買中國的運營成本不斷上升。面對來自總部的盈利壓力，本想依靠“精耕細作”打開中國市場的百思買，遭遇了資金緊張的困境。
相比之下，蘇寧和國美采用的是“類金融”模式，供應商派駐促銷員到店內，直接給客戶講解，賣場內壓貨的成本均由供應商來承擔。蘇寧和國美能在一段時間內控制門店的現金流，也能以較低的成本快速擴張。
盡管百思買轉嫁給供應商的風險非常小，但國內的供應商們依然追捧“蘇寧模式”。因為在蘇寧模式中，賣場和供應商被捆綁在了一起，在供應商們看來，這是雙方“合力”的體現。
家得寶的“水土不服”同樣是由于照搬了美國模式——即自己動手DIY。在美國，人力成本較高，人們裝修多為DIY，并享受其中的樂趣。但在中國，消費者們顯然更習慣請裝修隊，也喜歡在建材市場淘貨。中國消費者進行家裝時，需要的是全程的服務，包括送貨、安裝、使用、售后等，這與歐美消費者的習慣有著本質的區別。
進一步說，中國消費者普遍認為百思買、家得寶和芭比娃娃的售價太昂貴，要知道，這是一個對價格極其敏感的市場。在國內的社會零售額強勁增長的背景下，這些美國品牌的集體撤退令人深思。一定程度上，對上游本土供應商和下游消費者的需求的漠視，是它們在中國市場遭遇挫敗的關鍵因素。不過，這場中國市場的爭奪戰并未結束，百思買開始重點經營五星電器，家得寶從線下轉戰電商，新一輪的戰役才剛剛打響。畢竟，龐大新興的中國市場是所有跨國零售商無法繞開的未來。
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