【導讀】你可能見過美即面膜無處不在的廣告，但你可能不知道這家創立于2003年的公司，2010年即在港交所上市，2012年營收突破10億元，它每月為全國1000家屈臣氏店面貢獻數萬元銷售額。而掌舵人佘雨原的夢想更大：將美即打造成一個50億規模的企業。他有何秘密將一張面膜打造成如此大規模的企業？
以下為環球企業家雜志報道節選：
2003年，佘雨原與幾位合伙人創建美即面膜。對于內地消費者來說，面膜剛剛進入人們的視線。一年前，OLAY在凈白瑩采系列產品中推出美容煥采面膜，首次將織布式面膜引入中國，佘雨原是少數從中嗅到商機的人。
可采之劫
2005年之前，SK-II曾是中國內地、臺灣和韓國等地的護膚品類銷售冠軍，而面膜則是SK-II除“神仙水”之外最受歡迎的產品。在外資面膜品牌高舉高打之際，本土品牌亦暗中耕耘。但贏得競爭并非易事，本土擴張首當其沖的難題是渠道。當時，超市大賣場業態亦在形成中，除此之外，其余零售渠道羽翼未豐。以屈臣氏為例，2003年，其全國只有50家店，當時最易被忽略的銷售渠道是藥店。“深圳那時五六十米就有一個藥店。”佘雨原回憶說。佘注意到一個現象—1999至2003年間，以藥店為首的OTC通路曾孕育出規模龐大、主打中醫藥概念的保健品市場，品類涉及美容口服液、豐乳霜、婦科洗液、眼貼膜等。佘在此階段帶領團隊以“總代理”的身份與生產商可采面膜合作，從無到有一手打造了可采品牌，后者年銷售額迅速超過5億元。
佘雨原
這一銷售奇跡亦加速雙方合作關系的破裂速度。2002年中，可采全面中止與“總代理”的合作。進入而立之年的佘雨原突然面臨“無貨可賣”的窘境。一夜之間，佘雨原就面臨生存危機—資金迅速枯竭，團隊亦被迫解散。
“之前其實有很多預兆，但我們總認為他們不會這樣做。”佘雨原說。在佘看來，由于企業的供應鏈條上分工不明確，可采做了很好的營銷案例 ，但最終卻成為失敗的企業案例。“我們做營銷策劃很興奮，但‘總經理’角色是缺位的。 廠商永遠覺得我可以自己來干。” 佘雨原解釋說。
彼時被可采掃地出門的佘雨原處境尷尬，受此沖擊，他不得不把團隊從數百人裁減至40余人。“最難受是有的人跟我說，這月可以先不給我開工資，我還跟著你做，行嗎?。”有人曾傳言稱其在代理可采時私下做自己的產品，為了自證清白，他曾整整一年不涉足任何護膚品。壓力之下，佘雨原曾數次在廁所痛哭。
波折才剛剛開始。“被動創業”的佘雨原急于證明自己，僅三個月后，他就推出一款名為“火鶴藍”的潔陰產品。新品上市后，佘才發現僅深圳市面上就有超過一百個品牌的婦科洗液，而他之前只知道潔爾陰、婦炎潔—最終該產品宣告失敗。
美即之旅
佘雨原不得不屢敗屢戰，他當時推出一大堆產品，全拿出來幾乎能擺滿整張辦公桌。為了在面膜市場打開局面，佘雨原還曾專攻百貨商場專柜，彼時間連他自己都在懷疑——“商場專柜怎么可能只賣面膜呢?它的銷量根本承載不了柜臺成本。”而在超市渠道，面膜多片式捆綁銷售的價格和包裝亦很難脫穎而出—每盒面膜售價高達70-80元，單品的單價過高阻礙了銷售。
美即上市之初一直采用5片式包裝，這一策略并未在藥店和百貨商場專柜取得突破，商超亦銷量平平。但佘雨原堅持鎖定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏門店數量不及百家，與數以萬計的藥店數量相比微不足道。“不進屈臣氏的話等于你的策略、實施就會走形。如果先做沃爾瑪，或者先做家樂福，都不能支持到快消化與護膚品專業化的結合，只有屈臣氏能做到這點。” 佘雨原解釋說。
當時，進駐屈臣氏的面膜品牌寥寥無幾，屈臣氏亟需新鮮血液。
但如何進入屈臣氏卻是美即團隊的頭等難題。后者實行嚴格的末位淘汰制，若市場表現太差則會被下架。美即進駐開架式面膜市場時，貨架上早已堆滿西藏紅花、素兒、八杯水等品牌，美即并沒有形成品牌區隔，進店時機也不夠早，佘雨原再次受挫。
屈臣氏進駐條件非常苛刻：銷售扣點約35%，賬期為3個月。除此之外，品牌商亦需承擔公攤費用，遇到新店開業或是印刷DM單頁等情況，供應商都要向其支付一定費用。此外，屈臣氏的稅票制度非常嚴格，開稅非常繁瑣，它要求具體到單品明細，這也限定了供應商的財務必須做得非常精細。
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