日本企業(yè)現(xiàn)在雖然因為日元貶值，而造成如索尼(Sony)等企業(yè)近期轉(zhuǎn)虧為盈。但，日本企業(yè)整體競爭力隕落已是事實，我們在此要討論，過去30年，日本企業(yè)用的管理模式并未改變，為何過去行得通，但現(xiàn)在卻不行?
先談日本的管理模式對全世界影響有多大? 在“日本第一”的年代，日本企業(yè)的確發(fā)展出和美式管理迥然不同的管理概念，日本管理在1980年代對美國管理的貢獻如下：
一、 核心競爭力：
美國公司的多角化以策略定位導(dǎo)向，也就是說先決定公司定位，再決定多角化的方向。但日本企業(yè)先培養(yǎng)核心競爭力(Core Competence)，再由核心競爭力發(fā)展多角化的新事業(yè)。
為此，策略大師波特(M.Porter)還特別寫文章，認為公司應(yīng)先決定策略定位，才知道要培養(yǎng)哪些核心競爭力。
二、員工承諾(Commitment)：
有關(guān)對員工的承諾這個論述，也是從日本企業(yè)開始。美國企業(yè)不重視員工忠誠度，也不認為公司有責(zé)任要特別培養(yǎng)員工技能，而該由各大學(xué)透過MBA教育養(yǎng)成。
但，日本企業(yè)認為要對員工有終身承諾和知能培養(yǎng)，提供公司自行發(fā)展出的管理技術(shù)訓(xùn)練，讓員工由基層逐級往上晉升。
三、共識式管理(Consensus management)：
日本企業(yè)重視和諧，當(dāng)大家有共識時再做決策。因為有共識，決策的執(zhí)行也徹底，所以日本企業(yè)決策過程可能會花時間，但是執(zhí)行很快。美國管理則重視建設(shè)性沖突(Constructive confrontation)，認為有沖突才有進步。
四、追求完美：
建立六西格馬(6 Sigma)和品管圈的生產(chǎn)管理制度，將全世界品管制度推向新的標(biāo)竿。
五、建立中心與衛(wèi)星工廠制度：
等于重新定位生產(chǎn)商和少數(shù)供應(yīng)商的關(guān)系，是深入合作的長期伙伴關(guān)系。如此，供應(yīng)商才會為生產(chǎn)商投資研發(fā)和提供客制化服務(wù)。美國企業(yè)反而認為應(yīng)六親不認，供應(yīng)商越多越好，可以殺價購買。
六、以年資而非以績效作升遷標(biāo)準(zhǔn)：
理由是以年資來升遷比較客觀，不會為了破格提升一、兩位表現(xiàn)極優(yōu)的員工，而得罪大多數(shù)員工。
日本企業(yè)對“知識管理”的重視，也影響到西方，在日本企業(yè)橫掃美國市場時，這些管理學(xué)都被奉為圭臬。雖然日本在1990年代因日元大幅升值，開始衰落，但日本外銷產(chǎn)業(yè)還是不墜。日式管理，相對于美式管理，還是受到管理學(xué)界的尊敬。
但以往叱吒風(fēng)云的日本公司，這兩年股價一個個墜落谷底。美國學(xué)術(shù)界的日本通開始研究，反省到底是什么地方出錯?
結(jié)論是：做過頭了!造成組織的重擔(dān)(Deadweight)。
過于重視核心競爭力，結(jié)果是不敢踏出原有產(chǎn)品范圍，變成核心僵固(Core Rigidity)。當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)受到重大沖擊時，無法轉(zhuǎn)型。
過于重視共識管理，導(dǎo)致速度奇慢，無法應(yīng)付變遷快的電子業(yè)。
過于重視對員工的承諾，反而造成部分員工怠惰，影響士氣。
垂直式組織，階層過多，導(dǎo)致上下溝通不良。
不重視股東權(quán)益，讓其獲利低，無法再投資。
過于重視產(chǎn)品的功能和品質(zhì)，反而忽略顧客的需求。
過于重視資歷與人情，照資歷排隊，無法激勵杰出的員工。
過于注重和諧關(guān)系，害怕沖突，開展不出創(chuàng)新的產(chǎn)品。
我們現(xiàn)在回頭看，認為是核心僵固性，導(dǎo)致日本企業(yè)太倚賴過去的核心競爭力，最后過了頭，無法因應(yīng)環(huán)境改變，終被淘汰。
但是，有兩個重點，我們必須知道。
一、根本沒有所謂“持久的競爭優(yōu)勢”：
企業(yè)倚靠原本的競爭優(yōu)勢，了不起有黃金10年，或是頂多7年，這幾年太多過去被奉為圭臬的公司，從高峰隕落，例如蘋果(Apple)一下就從高峰下跌，J.C.Penney(美國最大連鎖百貨之一)也不行，Hulu(美國專業(yè)影音網(wǎng)站)也是。手機業(yè)者諾基亞(Nokia)也是經(jīng)過黃金10年就再見。
我們曾經(jīng)做過一個研究，找一些產(chǎn)業(yè)中ROE(股東權(quán)益報酬率)表現(xiàn)最好和最差的公司，追蹤10年，在過程中有的ROE向上，有人往下，但到最后，ROE水準(zhǔn)都趨于一致。ROE Cye極佳的公司，平均經(jīng)過7年后，表現(xiàn)也趨于一般。這表示市場模彷和創(chuàng)新非常快，再了不起的公司，經(jīng)過10年也有被學(xué)會的一天;只有非常少數(shù)的公司，例如可口可樂(Coca Cola)，能維持長久的競爭優(yōu)勢。
二、變革管理，比什么都重要：
這么多Fallen angels(編按：落難天使，指原本高股價公司價值狂跌)，已經(jīng)證明沒有基業(yè)長青這回事，重點是你要如何管理這個“時勢”，企業(yè)主如何見“風(fēng)”轉(zhuǎn)舵，預(yù)測風(fēng)向在哪里，看時勢去轉(zhuǎn)，及時轉(zhuǎn)型變得很重要。這道理聽起來很簡單，但很少人做到。因為太多的公司迷戀過去的榮耀，越感到榮耀，變革就會變得越慢。
沒有一套好的管理模式，是保證學(xué)了就會成功的。現(xiàn)在，日本企業(yè)垮了，只剩下豐田模式還可以持續(xù)下去。大家把眼光看到三星(Samsung)，認為三星全都是垂直整合、績效導(dǎo)向，總經(jīng)理做不好就可以立刻換人，但這套模式又可以走多久?
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