在人才管理方面，如果說一個成熟型公司還有某個新的戰(zhàn)略領(lǐng)域未觸及，可能不大有人相信。因為這樣的公司看起來好像已將所有重要的人才管理領(lǐng)域都打理好了，也就是說他們擁有全職的領(lǐng)導(dǎo)者、書面發(fā)展計劃、長期穩(wěn)定的團隊、年度預(yù)算和一整套評估戰(zhàn)略影響的指標(biāo)。
不過，我還是從人才管理方面找出10 個可能具有巨大商業(yè)影響的領(lǐng)域，幾乎沒有公司在這些領(lǐng)域制定了適用于全公司范圍的長期戰(zhàn)略、計劃，并組建了團隊。幾乎沒有公司在這些領(lǐng)域有所作為，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)不是由于這些措施缺乏潛在的戰(zhàn)略影響，而是因為這些公司或是沒有人接受過該領(lǐng)域的相關(guān)培訓(xùn)，或是該戰(zhàn)略領(lǐng)域高度復(fù)雜化或高度政治化。即使你未曾在這些領(lǐng)域采取過戰(zhàn)略舉措，也可以對照下面這份清單檢查一下，看看你是否能從中找出巨大的商業(yè)影響。清單按影響大小從高到低排序。
一、評估優(yōu)秀的人員管理措施，并獎勵相關(guān)管理者
谷歌和蓋洛普的研究都顯示，在大多數(shù)情況下，員工的頂頭上司能對員工的受聘、留任、創(chuàng)新、產(chǎn)能和培養(yǎng)產(chǎn)生最大影響。這些經(jīng)理人管理著公司最昂貴的資產(chǎn)，因為在公司所有的變動成本，平均有60%是勞動力成本。
盡管如此，一份研究顯示，據(jù)樂觀估計，僅有39% 的公司會為杰出的人員管理績效而獎勵經(jīng)理人。評估和獎勵措施都很重要，因為經(jīng)理人會緊盯公司衡量的指標(biāo)和獎勵的目標(biāo)。盡管有些人才管理主題在績效評估或 360 度反饋流程中已經(jīng)提及，但公司并未給予其特別重視或為之制定相應(yīng)的獎勵措施。由于缺乏評估和獎勵措施，再加上高管人員看不到下級經(jīng)理人在人才管理績效方面的季度評級報告，從而導(dǎo)致這些基層經(jīng)理人直接減少了在人才管理活動上投入的時間。
諷刺的是，企業(yè)不會評估或獎勵經(jīng)理人實施的杰出人才管理措施，盡管人才管理“具備”所有與評估和獎勵相關(guān)的關(guān)鍵元素( 績效管理、績效評估、晉升流程、能力以及薪酬和獎金系統(tǒng))。在此，企業(yè)應(yīng)采取的關(guān)鍵戰(zhàn)略步驟是，為每個經(jīng)理人制定“人才管理記分卡”，并基于關(guān)鍵的人才管理標(biāo)準(zhǔn)( 例如團隊生產(chǎn)力和創(chuàng)新力、團隊成員的培養(yǎng)、關(guān)鍵員工的留任以及通過增加透明度、反饋和最佳實踐分享來促進員工內(nèi)部換崗、新聘員工質(zhì)量和員工滿意度等) 對其績效進行獎勵。
二、將人才管理方面的內(nèi)部最佳實踐分享實現(xiàn)常規(guī)化
人才管理領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時間開發(fā)新的項目，以尋找“劃時代的突破”。然而，大多數(shù)人才管理領(lǐng)導(dǎo)者卻沒能意識到，他們只需專注于找出公司內(nèi)部現(xiàn)有的最佳人才管理實踐，并對之進行進一步的推廣，就能發(fā)揮其更大的影響，而且風(fēng)險更小、成本更低。大多數(shù)人才管理職能部門都沒有設(shè)立常規(guī)化的最佳實踐分享流程，以至于無法衡量在整個組織內(nèi)分享一項新的最佳實踐需耗時多久。
與其想象最佳實踐會自動得以分享，不如主動找出其中最有效者，而不管它出自哪里。一旦確認(rèn)了這些最佳實踐，就應(yīng)當(dāng)通過適當(dāng)?shù)姆绞竭M行分享，讓每個經(jīng)理人都能很容易地理解其商業(yè)影響、產(chǎn)生效果的原因以及在組織內(nèi)成功實施的案例。
三、組建員工生產(chǎn)力改善團隊
在人才管理績效的評估指標(biāo)中，公司員工的生產(chǎn)力年度改進率是最復(fù)雜、最重要的一個。員工生產(chǎn)力只不過是一種投資回報率的計算方式，即將員工的產(chǎn)出( 總營收或員工生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的總價值) 與員工的成本( 勞動力和人才管理的總成本) 進行比較。
許多企業(yè)的人才管理部門會評估員工的敬業(yè)度，但不會評估員工的實際生產(chǎn)力，而會主動采取措施來直接提高員工生產(chǎn)力的更少。要提高員工的生產(chǎn)力，就需要人才管理部門找出員工在哪些領(lǐng)域生產(chǎn)力較高，哪些領(lǐng)域生產(chǎn)力較低，有哪些障礙限制了他們生產(chǎn)力的提高，然后主動為之提供咨詢意見、最佳實踐以及已經(jīng)證實能增加員工個人和團隊生產(chǎn)力的工具。除了員工生產(chǎn)力外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)考慮其他能評估員工工作效果的指標(biāo)，包括創(chuàng)新力、客戶服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量。
四、制定流程以發(fā)現(xiàn)和糾正糟糕的管理者
除了要獎勵在人才管理方面有杰出成績的經(jīng)理人外，大多數(shù)組織還需更進一步找出在這方面表現(xiàn)糟糕的經(jīng)理人，并糾正其做法。這是由于組織中存在太多糟糕的經(jīng)理人( 研究發(fā)現(xiàn)其中有40% 的經(jīng)理人得到的評價很糟糕)，而且
這些糟糕的經(jīng)理人會給重要員工的挽留和雇主的品牌形象帶來巨大的負(fù)面影響。
不過，只有極少數(shù)組織設(shè)有正式項目，以持續(xù)找出在人才管理方面能力較弱的經(jīng)理人。企業(yè)需要采取的戰(zhàn)略舉措包括：開展調(diào)查，制定指標(biāo)以找出能力較弱者，并為全能型管理者提供經(jīng)過驗證的工具和方法，從而改進經(jīng)理人個人所采取的人才管理舉措及其結(jié)果。
五、將人才管理的指標(biāo)轉(zhuǎn)換成對企業(yè)利潤的影響
遺憾的是，大多數(shù)傳統(tǒng)的人才管理指標(biāo)都未能打動企業(yè)高管，因為它們不是用商業(yè)語言—金額—表達(dá)出來的。舉例來說，員工離職率達(dá)到12%，員工參與度只有54%，或填補職位空缺通常需要87 天這樣的事實通常都無法打動高管們，因為這些人才管理指標(biāo)沒有體現(xiàn)出對企業(yè)營收具體有何影響。相對地，如果說“好員工的離職是令人遺憾的，他們的離職率每上升一個百分點即產(chǎn)生720萬美元的成本”，高管們就會立刻有所觸動。
與CFO 合作，就企業(yè)利潤所受的影響計 算出可靠的結(jié)果，同時要正視以下事實，即其他公司已通過以下措施發(fā)現(xiàn)了數(shù)百萬美元的商機：快速填補創(chuàng)收崗位的空缺，留住績效最高的員工，提高重要職位的招聘質(zhì)量，促進人才管理最佳實踐的分享和實現(xiàn)人才在內(nèi)部的快速流動。
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