雖是被迫應對危機，但是無意間推動的組織變革卻重塑了創維，同時也在不情愿中讓職業經理人走到了前臺。黃宏生以自己的人生坎坷書寫了一位企業創始人謝幕的心路歷程。
每一個人都自然擁有對無極權力的渴望和對金錢的貪欲，但是，只有歷經了權力和金錢的挫敗后又重新挺立的人，他才能說是一個完全意義上的主人，而不是奴隸。
黃宏生從高度集權到讓職業經理人走上前臺，不僅僅完成了企業的順利轉型，同時也完成了人格上的自我救贖。雖然身陷監牢，但是他已經成為創維永遠的領袖。
陸強華后的創維再造
創維是黃宏生一手帶大的孩子。
從1987年下海創業開始，黃宏生一路坎坷，曾經連年虧損，債臺高筑。也正是這樣的創業路程讓黃宏生對企業有一種割舍不斷的情結——創維不僅是自己的孩子，也是自己個人價值的體現。因此他的管理風格就是事無巨細必親自過問，中層發放獎金，超過1萬元都要他親自批。在很多人的眼中，創維就是黃宏生，黃宏生就是創維，二者之間沒有什么區別。
也正是這樣的情感，讓黃宏生在面對來自職業經理人的權力挑戰時，付出了難以想象的代價。
2000年，創維集團原中國區銷售總經理陸強華攜150多號人馬（其中有11位原創維片區經理，20多位管理層的核心干部）集體跳槽，創維業績大受影響。
事實上，陸并非是與創維分手的唯一高管人員。2000年以來，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭騰躍等10多名高管人員從創維出走，其中不少倒戈到對手陣營中。
根深蒂固的原因就是黃宏生對權力的警覺。黃決不允許創維的經理人權力、號召力過高，更不用提創維高管們一直都要求的股權。
雖然陸強華事件讓創維付出了很大代價，但同時也促使黃宏生思考如何建立一個健康穩妥的組織體系，讓人才能夠團結在創維這面大旗下，而不要因一人廢而導致組織的動蕩。
經過一番痛苦的內心征戰，黃宏生開始對創維進行組織變革。這就是后來的再造創維工程。
首先，黃宏生將開發中心從香港遷到了深圳，縮短開發和市場部門的距離，以提高組織效率。
第二，建設新的領導團隊，逐步放權。創維六大產業公司每一家都有自己的CEO，通過外引內提，煥發領導層的活力。
最重要的是黃宏生對自己在組織中的定位做了思考，他逐漸從事無巨細的事務性工作中解脫出來，開始關注戰略問題，不再出任創維集團的總裁，而只保留董事長職務，并且向所有職工公開自己的手機號，和電子郵箱。
黃宏生所做的又一調整是，所有關鍵崗位，絕不再搞空降部隊。他以GE為榜樣，“GE的模式是任何人都要先經過公司的考察后才能委以重任，創維在高速發展的過程中往往比較急躁，喜歡用空降部隊，這些人容易與企業文化有沖突。”
在這樣的框架下，黃宏生啟用了一大批年輕有為的職業經理人充實到創維的關鍵崗位上。其中，楊東文和張學斌就是在這個階段嶄露頭角的創維新一代管理者。
有一件事情可以說明黃宏生的這種轉變。
當張學斌來到創維后，他面對陸強華離職后混亂的組織結構和錯綜的人際關系，心里清楚沒有強大的權力，自己這個中國區總裁只能是形同虛設。因此，張向黃宏生要權：“3000萬元以內的材料費可以自行決定。”沒想到黃宏生當時就簽了字。
事實上，黃宏生并不是甩手了就完全不管，一方面在經理人夢寐以求的股權問題上他絲毫沒有松口；另一方面也在觀察考驗這些新起用經理人的能力和道德水平。
黃宏生經常到財務那里了解情況，“他要看你是不是真在為企業出力。”當這些方面得到肯定后，黃對張的支持進一步加大，張學斌砍掉了那些虧損的網絡、電腦公司，建議成立彩電事業部來集中管理創維的主業，這些建議均被采納。
慢慢地，這些職業經理人在曾經是家天下的創維立住了腳，樹立了自己的職業權威。而創維也從中受益，2000年，創維虧損將近1.3億元，2001年就扭虧為盈。
此后，黃宏生慢慢開始拿出500萬股期權給張學斌，然后是800萬、1500萬，股權問題上也松了口子。
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