悄然間，柳傳志變了。
從那個在電視節(jié)目中爭論把“金子當銀子賣”的實業(yè)家，變成了在論壇宣講“私募基金”的投資者。因人設事的中國式戰(zhàn)術大師柳傳志，變成了用金融手段化解管理難題的戰(zhàn)略資本大師。
業(yè)內人士分析到，若論私人情感，郭為與柳傳志似乎更為親近。如何妥善地擺布元慶、郭為，一直是柳傳志的心頭之重。首先不能厚此薄彼，其次要講求平滑、平穩(wěn)與均衡。此番神州數碼股權讓渡，亦可視為柳傳志對郭為的情感傾注與利益施予。
8月9日，神州數碼（0861.HK）公告，母公司聯(lián)想控股和GA計劃向SAIF、弘毅投資、IDGVC以及神州數碼總裁郭為全資擁有的KIL出售部分股權。股權轉讓完成后，聯(lián)想控股將由原來持股47.43%減至17.83%，此番下來，郭為成為了神州數碼的大股東。
“柳葉刀”割斷歷史糾葛
現(xiàn)供職于某私募股權基金的王先生，曾在國內另一家IT企業(yè)方正集團擔當管理工作。他感慨道：“神州數碼終于單飛了。”
王先生認為，從投資者的角度看，將一個公司拆分為業(yè)務有所交叉的兩個公司，本身就是荒謬的。“聯(lián)想控股用6年時間修正了這個妥協(xié)。”
2000年，聯(lián)想做了一次有史以來最大的戰(zhàn)略決斷，神州數碼與聯(lián)想集團分拆，實現(xiàn)單獨上市。當時，楊元慶領導的聯(lián)想集團得到了最重要的PC業(yè)務，而郭為領導的神州數碼從此與“聯(lián)想”品牌徹底揮別，獲得了分銷、系統(tǒng)集成和IT服務業(yè)務。
按照當時分家協(xié)議，楊郭二人曾有“不互相競爭”的承諾，甚至訂立了 “神州數碼三年內不得介入PC領域”的君子協(xié)定。
但同為各自領域的龍頭企業(yè)，在刺刀見紅的IT硬件領域，神州數碼和聯(lián)想集團要做到毫厘不犯幾乎不可能。隨著時間的推移，聯(lián)想通過控股漢普、牽手智軟，一度進入IT服務業(yè)，神州數碼則打出自有品牌的顯示器和網絡電腦。之后，神州數碼甚至與國產品牌長城集團在PC領域展開全面合作。
雖然同是聯(lián)想控股旗下的企業(yè)，但聯(lián)想控股在協(xié)調二者競爭關系時，難免顧此失彼。顯而易見，日后收購IBM PC的聯(lián)想集團，順理成章地獲得了更多的眷顧。可以想見，神州數碼的管理層難以放手一搏。
由于神州數碼本是老聯(lián)想除電腦業(yè)務外的多塊業(yè)務組合而成，公司主業(yè)不清，先天不良。如此一來，郭為的神州數碼與楊元慶的聯(lián)想集團不可同日而語。
主導三家收購基金的賽富基金的閻焱也認為，神州數碼在香港股票市場的市值仍舊偏低，而未來中國IT服務市場仍具有廣闊前景，如果此時進入神州數碼，并進行相應的運作，公司價值仍有很大提升空間。
因人設事的中國式智慧
環(huán)境在變，所以現(xiàn)在看來不妥的業(yè)務配置，在多年前卻有著充分的合理性。
現(xiàn)任神州數碼董事會主席，老聯(lián)想的“二當家”李勤曾在2002年的中科院第二次產業(yè)化會議中說道：“（通過分拆），聯(lián)想解決了一個就世界范圍內，從國家到企業(yè)都非常難解決的問題——繼承問題。給年輕人提供了一個聯(lián)想發(fā)展以來的最大的，而且是沒有天花板的舞臺。”
“我們那會兒拆分,是我們這代人要選一代接班人,它等于是用接班人這種性質給拆分出來。”李勤說。
1988年，郭為加入聯(lián)想，從此12年間11易其職，多次受命于危難之時，為聯(lián)想PC的成功立下了汗馬功勞，一度被視為是柳傳志的“衣缽傳人”。郭為也以“聯(lián)想人”自居。
據說柳傳志也面臨過抉擇：楊元慶擅于在漫長的歲月中只做一件事，善始善終；而郭為擅于在一年中做很多事，總是在關鍵的時候出現(xiàn)在關鍵的地方，不是善始，就是善終。
李勤說：“過去報紙評論我跟柳總說，一山不能養(yǎng)二虎,其實我們受了黨的多年教育,服從組織分配,合作默契了這么多年。但是你不能要求郭為、楊元慶他們也這么做,所以我們把他們分開了,大家都前進,你弄到一起沒準窩里斗。”
“楊元慶為主，郭為積極配合元慶，元慶好好待郭為。”柳傳志如此設計，但最終失敗。
聯(lián)想決定拆分。由于聯(lián)想一個隊伍做自有品牌PC,另一個隊伍是做分銷代理,業(yè)務上的相對獨立性是拆分的充分條件。更重要的是,楊元慶與郭為都很優(yōu)秀,同在聯(lián)想集團內部難免“打架”,這種傷元氣的內耗最為柳、李所忌諱。
在拆分后,聯(lián)想搞了個接班人的儀式,一人弄一把大旗,柳傳志把大旗授給他們,“有一種很強的繼承感。”
因人設事，柳傳志曾因拆分的舉措屢受詬病。但是，旁觀者都能看到的神州數碼和聯(lián)想集團的業(yè)務重疊難道柳傳志看不到嗎？非也。
有人就此將柳傳志與 TCL的李東生比較，認為當年柳傳志為了手下的楊元慶和郭為兩人費盡心機，雖然柳傳志多次在公開場合解釋分拆的必要性，但是業(yè)界的普遍看法是柳傳志不得不為兩個人做出安排。因為這兩員愛將，哪個也不能傷害。柳傳志作為中國第一批企業(yè)家的代表，良苦用心實在是不容易。
而李東生的舉措則顯然缺乏中國式智慧。因為業(yè)績等等原因，李東生倚重的大將手機業(yè)務負責人萬明堅、電工業(yè)務負責人溫尚霖、海外業(yè)務負責人易春雨、電腦業(yè)務負責人楊偉強等各方諸侯都紛紛棄他而去。原因恰恰在于李東生沒有因人設事。
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