六十耳順。
就在六十大壽前夕，柳傳志放棄了聯想首席執行官的位置，退出了為之征戰幾十載的“江湖”。
對于聯想，在放與不放，退與不退之間，柳傳志如何拿捏？
退下來的柳傳志又在做些什么？如果聯想失去柳傳志又會怎樣？
北京，科學院南路與喧鬧的中關村大街僅一街之隔。這里的寂靜讓人感覺空氣都很舒緩，可以清晰嗅到楊樹發芽的味道。融科資訊中心，就坐落在這鬧中取靜的寶地。
與此氛圍相協調，曾經輝煌幾十載的聯想集團前任董事局主席柳傳志便棲身于此。柳傳志現在的身份是聯想控股公司總裁，負責聯想控股下屬公司的風險投資、并購投資、房地產等業務。
柳傳志的辦公室位于融科資訊中心大廈的最高層。室內布置非常簡單，棕色書柜和一張辦公桌填充了近一半面積，另外一半則用來招待客人。與辦公區沉穩的色調相比，待客區要溫馨很多。角落里綠色蔥郁的植被，加上米黃色的皮面沙發，一反辦公室那種局促的感覺。在放松的狀態下，記者開始去了解漸漸淡出媒體視野的柳傳志。
以退為進
放任之途歷經坎坷
在聯想最輝煌的時候，柳傳志毅然選擇了退出。沒有柳傳志的聯想又將何去何從？
2000年，柳傳志將聯想分拆為聯想集團和神州數碼，分別交給楊元慶和郭為經營，他自己則抽身出來做了“資本家”。企業分拆后的第二年，聯想集團對外公布了實施多元化發展的策略，選擇與計算機相關的互聯網、IT業務和手機作為發展重點。但是，這些嘗試皆不成功。
柳傳志離開后，聯想的第一個戰略決策就失敗了。已經分身投資領域的柳傳志不得不回頭思考，企業怎樣才能把多元化做好。這個問題在柳傳志的腦子里縈繞了許多年，他最終領悟到：聯想集團的多元化是輸在組織架構上。
“很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的。”“多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。”
柳傳志不僅認識到聯想集團多元化失敗的原因，更重要的是，為后來運作和管理聯想控股積累了寶貴經驗。柳傳志現在的投資策略是：慎重選擇企業一把手，然后將權力下放到各子公司，只對一把手的工作進行監督考核，而對各子公司不進行具體業務干涉。子公司一把手的選擇尤為重要。按照柳傳志的說法，“因為如果用事業部的方式管理的話，盡管組織架構不好做，但是比一個笨蛋去做獨立子公司要好得多。”
在走出多元化誤區后，聯想集團將自身定位重新拉回到PC制造。
多元化的失敗并沒有阻礙柳傳志繼續放權的決心，他總是制造各種機會讓楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡這聯想的“五虎上將”嶄露頭角。為了讓弟子們充分施展拳腳，柳傳志很少與他們出現在同一個活動場合，接受媒體采訪也比原來少得多。
但是，在旁人看來，柳公引以為傲的得意門生們始終行走在他的影子之下，無法超越。柳傳志搖頭否認了這種看法，“他們做得都不錯，確實都不錯。特別是楊元慶，他這個攤子做得越大越好，他肯定會超越我的。”
柳傳志顯然是謙虛了，不過，他的弟子終究沒有讓他失望。在聯想分拆的第五年，郭為兌現了自己“再造一個不叫聯想的聯想”的諾言。2005~2006財年，神州數碼的營收達到198.65億港元，而在分拆時，老聯想制造業務的營收約在198億元左右。另一方面，一度迷失于多元化、業績徘徊不前的聯想集團也在楊元慶的帶領下，終于找到了“做世界級的IT硬件制造商”的戰略方向，且已初具跨國公司雛形。
一個成功的領導者就是把每個下屬放在最合適的位置上，使下屬變得有價值，而這正說明領導更有遠見。柳傳志的做法也許來自于GE的管理經驗。他們都是在“賽馬中相馬”，然后放手給接班人表現的機會。
“我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。”柳傳志希望自己從更宏觀的角度考慮整個企業的發展。而“以退為進”是處世哲學中更為高明的做法。很多事情上，只有先退才能跨越更多，只有先蓄力才能出拳有勁。退下來的柳傳志有了更多的時間思考。
大多時候，人們寧可讓歲月淹沒在仿佛很有價值的忙碌中，卻極不情愿地拿出時間進行思考，以至于思維總是停留在一個層面上，很難突破。換個位置，也許只要改變一點點，就會看到企業中隱藏的問題，促使企業發展的步履更加矯健和踏實。
投資原則：事為先 人為重
“東邊日出西邊雨”。與老聯想的磕磕絆絆相比，柳傳志的投資做得如火如荼。
柳傳志一直堅信，做投資是體現人生價值的最好方式，“退下來之后，自認為還可以做點什么，所以，進入到一個新的領域。”針對瞬息萬變的投資環境，柳傳志又該如何應對？
柳傳志從聯想集團退位后，先后成立了以成長型IT企業風險投資為主的聯想投資，以整合傳統企業為主的弘毅投資以及從事房地產業務的融科智地。經過幾年的發展，弘毅投資目前管理的資金超過55億元，已投資32億多元，被投資企業資產總額超過143億元。2006年，被投資企業整體銷售額為100億元，利稅總額接近13億元。
不難發現，柳傳志投資的領域各不相同，但對于項目的選擇，他基本上堅持著一個原則：“事為先，人為重。”
“所謂‘事為先’，就是看擬投資的行業到底好不好，行業前景不好，我們就不做。目前看來，中國大部分行業都是不錯的。”這些行業包括柳傳志曾經并不看好的，比如水泥、鋼鐵等行業，它們隨著中國經濟的發展、固定資產投資的增加而飛速發展著。同樣，隨著中國人民生活水平的提高，牛奶、果汁、農產品等消費類領域也引起了柳傳志的關注和興趣。
選擇好行業后，就該選人了。“‘人為重’的意思是，在選擇一個企業的時候，首先看領導班子的優劣，看管理者的才能。這些因素都看得比較透了，我就敢投資了。”
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