網訊成立時朱敏夫婦本來擁有100%股權，蘇布拉加盟之后雙方各占50%,之后不斷稀釋到員工持股50%，早期的投資人進來之后又分掉15%-20%，后面的投資人進來又分了30%,最后朱敏夫婦與蘇布拉所持股份共為25%。
還沒來得及整合買來的技術，Quarterdeck的主產品就被微軟擊潰，朱敏和蘇布拉以200多萬美元的代價回購了Future labs的知識產權。
蘇布拉與朱敏達成的共識是，在兩人分工上，蘇布拉處理對外關系與市場，朱敏側重公司內部管理和研發(fā)部門。從蘇布拉進入網訊起，朱敏和蘇布拉每天至少要談三小時，公司有party的時候碰到一起就把太太甩到一邊仍然不斷地談。搞得太太們很吃驚，“你們在公司還沒談夠？”
與第一位合伙人不同，蘇布拉不喜歡墨守成規(guī)，他和朱敏最大的共同點是都傾向于用“第一原理”來管理企業(yè)，即，都不相信任何教課書，只相信實踐中的經驗和感覺。面對約定俗成的規(guī)則，他們都喜歡看規(guī)則的反面是否隱藏著不為人知的機會。在從軟件制造商轉型到服務提供商，將研發(fā)中心放到中國等重大戰(zhàn)略決策中，由于蘇布拉曾在印度看到類似方式的前景，雙方一拍即合。
偶爾他們也會產生意見分歧，解決分歧的方法是并不爭論，卻互不執(zhí)行對方決策，直到其中一人被說服為止。僵持狀態(tài)下彼此都無法奈何。這種方式會影響決策速度，但維護了兩人合作的持久性，“在重大分歧上達成一致，通常需要6個月。”朱敏說。
自上世紀90年代起，硅谷出現(xiàn)了一個新名詞：IC。在此它與集成電路板無關，而是指印度（人）（India）與中國（人）（China）的概念與作用在硅谷日益突出。朱敏和蘇布拉的組合正是其中一個注腳。
網絡泡沫破滅時的IPO
1997年鎖定期結束后，朱敏和蘇布拉正式來到已從Silver更名為網訊的新公司。
從1997年到1999年，網訊方向不斷調整，最初產品是基于服務器的應用系統(tǒng)，終端依附于微軟Net Meeting平臺，這種模式很快被放棄，逐漸轉移到軟件開發(fā)。1998年有段時間產品開發(fā)到一半市場還沒有打開，工資也發(fā)不出去，徐郁清把家里所有的錢都拿出來，蘇布拉也投入了家庭存款，仍然難以為繼。朱敏的感覺就像一條痛苦的魚，大海只有一步之遙，而自己所處的河道卻日漸干涸。幸運的是隨著1990 年代硅谷高科技投資熱潮，大批中國留學生都開始創(chuàng)業(yè)，投資者也可也開始關注這一群體。到1998年7月份，第一個投資人的錢進來了，700萬美元，如同天降甘霖。這位投資人叫Jan Baan，他是ERP軟件先驅之一，之后他還將再次登場拯救網訊。
借助這筆資金，網訊放大了市場銷售的力量，并于1999年初開始轉型。“最初我們更像一個軟件企業(yè)，后來慢慢演化成一個電信服務企業(yè)，之后又演變成電信服務和軟件服務整合在一起的企業(yè)，是個不斷的調整過程”。徐郁清說。從此網訊的客戶不需要下載軟件，只要有一臺能上網的電腦與一部電話，就可以隨地實時與任何人演示、修改、共享文件，還可以召開音頻與視頻會議，這時的網訊就相當于一個虛擬會議室提供者。
網訊從此成為美國第一家提出軟件服務化的機構，根據(jù)朱敏的計算，定位于服務賺的錢是定位于產品所賺的五倍多。“這是我們發(fā)展中的第一個關鍵選擇。”朱敏認為自己從此找到了刺穿強大對手遮天蔽日攻勢的一縷陽光。
1999年前后，朱敏給網訊的未來設計了兩種路徑，一種是找個好的買家把公司賣掉，另一種是上市。后一種念頭逐漸占了上風，2000年，網訊開始籌劃上市，最初計劃在同年3月份登陸納斯達克，那顯然是一種挑戰(zhàn)，看起來如同在雪崩前夕攀越高山。網訊放緩了步伐，躲到7月份，還是咬緊牙關出去了。開盤第一天員工都緊張地圍在大屏幕前，發(fā)行價是14美元，當天以超過38美元收盤。
襲擊選擇在他們剛剛松一口氣的時刻出現(xiàn)，上市不到一年，股票跌到了不足6美元，而且出現(xiàn)了每個季度虧損 2000萬美元的情況，如果不能在接下來的四個季度連續(xù)盈利，網訊就會破產。“那時我最大的任務就是證明倒閉不可能發(fā)生，危險不在外面，而在里面，關鍵時刻員工是很難說服的。當時已有老員工把手里的股票拋了，如果股票跌到5美元之下，核心員工就可能離開公司，那將是真正的無計可施。”朱敏心有余悸。
為什么會出現(xiàn)這次危機？朱敏的說法是網絡泡沫破滅殃及池魚，而徐郁清則認為還有另一種原因。公司上市之后，按照董事會的要求財權交給了專業(yè)人士，新任財務副總應用了大量硅谷公司常用的先進管理方法，但這些方法并不適合網訊，比如說預算控制，他不了解對這家1/3員工在中國的公司來說哪些是最需要的。過去朱敏簽字時各部門報預算會非常小心，但換了新負責人后每個部門都希望留一點余地，每個環(huán)節(jié)都有一個小漏洞，匯總起來的時候就成了大窟窿。“本來上市融了很多錢，一下子就嘩嘩地流出去了。”徐郁清告訴記者。
董事會再次決議由朱敏將整個財務管理接過來，他有三個月的時間扭轉成本與銷售的逆差。按照美國公司的慣例，最有效的方法是裁員，往往要解雇10%-15%的員工，因為在高科技公司中人力成本占總成本的70%左右。朱不想裁員，因為一旦裁員給外面的傳遞的信息就是支撐不住了，股價有可能繼續(xù)下跌。但他也認為有必要仰刀立威，只“砍”一個人，然而這個人并不好選，要具備如下的“素質”： 第一地位無足輕重，第二公司里人人都認識。
想了半天符合此標準的只有一個，就是為公司分發(fā)郵件的工作人員。朱敏用一個貼著每個人名字的柜子代替了他的位置，然后要求所有員工自取信件。副總都抱怨沒有時間做這些瑣事，朱敏又貼了一則通知，凡一周內沒有人拿的郵件都扔到垃圾堆。公司內立刻風聲鶴唳：原來成本已經控制得如此厲害了，一下子報銷單就少了1/3。
更厲害的手段還在后面，每周朱敏都要找一個部門挑剔它的報銷單，也不管有沒有道理，朱總是哇哇地先發(fā)一通火。有位副總在滑雪場里打了兩個小時的手機，他指著電話單批評對方，對方辯解電話很重要，是客戶打來的，他更生氣了，大聲說“你就不應該去溜冰滑雪！”一個季度后，網訊成本降下來300萬美元，而銷售增加了300萬美元。
這時Jan Baan再次登場，朱敏和蘇布拉請他出面為網訊做一次2000萬美元的私募。Jan Baan馬上在公開場合說“網訊這個企業(yè)非常好，這2000萬股票我都要了“。他在業(yè)界聲名顯赫，幾家投行迅速跟進，2000萬美元很快到位，網訊渡過了難關。上市時朱敏曾承諾一年盈利，兩年內利潤達到20%，每年營收增長達到50%，這些目標一一實現(xiàn)。
在微軟的陰影下
上市之后網訊遭遇的第二次危機來自2002年微軟收購網訊最大競爭對手placeware, 交易公布當日，網訊股價再次狂跌。“Min和我們講，不要去看股價，要做的就是保證研發(fā)計劃能夠提前完成。”網訊中國區(qū)總監(jiān)李欽敏回憶。“其實我心里也很怕，不知道下一步會搞出什么事情，微軟像老虎一樣在外面用力撞門，雖然知道門很硬，但到底也擔心。要知道，它是很聰明的老虎。”
收購placeware之后，微軟將產品價格降到網訊的1/5,并以1倍薪水從網訊挖走大量能征善戰(zhàn)的銷售人員。但這些銷售人員到了微軟表現(xiàn)得一塌糊涂。根據(jù)朱敏的計算，他們每人每月能拉到三個客戶已接近極限， 而placeware定價過低，即使業(yè)績翻一倍，銷售額也無法與網訊打平，更重要的是，微軟最強大的銷售團隊由律師和工程師構成，網訊員工與其文化并不匹配。迄今為止，在網絡會議服務系統(tǒng)中，網訊市場占有率為60.4%，微軟的份額為22.5%。
提供解決方案和提供產品完全不同。“蓋茨曾親自為微軟的網絡會議新產品做演示，不斷打我們，但總是打不倒，就是因為它是用打軟件企業(yè)的辦法來打服務企業(yè)。”朱敏興奮地說，“產品今天用明天換不要緊，但服務與客戶高層的黏合度非常高，換服務不是鬧著玩的，對執(zhí)行部門來說，要承擔比換掉產品更高的風險，如果老總突然今天要開網絡會議，但因為剛換了一家服務商大家還沒有熟悉，會開不起來，老總肯定會把相關部門的人臭罵一番，搞不好工作也丟了，你說犯得著嗎？”一般的軟件產品市場推廣手段在朱敏看來有點平淡了，網訊于是聘請一個黑人明星以同性戀的形象來做廣告，這種極端的風格與公司氣質實際并不相符，內部也認為是兵行險招，搞不好會大量流失客戶，但朱敏堅持認為傳統(tǒng)大公司的CEO不是銷售目標，網訊的關鍵客戶是那些喜歡創(chuàng)新，喜歡在產業(yè)里有所改變的人，要和他們配合好。廣告推出之后，朱敏手里也暗捏著一把汗，但網訊很快出現(xiàn)一個銷售峰值。因為此創(chuàng)意，網訊的營銷副總被蘋果公司挖走，但不久又被辭退，離開了網訊的系統(tǒng)支撐，蘋果公司發(fā)現(xiàn)他并無用武之地。
“和許多企業(yè)一樣，我們從沒有完全走出過微軟的陰影，”朱敏下意識地撫摸了一下面頰，“這種陰影主要存在于投資者心中。”美國股票市場的短線操作者最喜歡炒作兩個題材，一是說中國人創(chuàng)建的IT企業(yè)信息安全性值得置疑，二是說微軟的競爭者隨時都會出局。不幸的是網訊具備這兩種特征，“他們不斷地搔擾我們，尋找做空的機會。”2003年曾有記者給朱敏做人物專訪前采訪了幾位華爾街的分析師，其中法爾科姆全球投資（Falcum Global Partners）的投資分析師杰米·弗里德曼（Jamie Friedman）立刻寫報告給客戶，說有記者在調查網訊的經營黑幕，第二天網訊股票下挫兩美元，一大堆憤怒的基金經理人給朱敏打來電話，他不得不親自飛到華爾街做解釋。
曾有外界評論認為，2001年“9·11”事件之后，美國企業(yè)減少了差旅，網絡會議大受歡迎，網訊抓住了機會獲的了長足發(fā)展，朱敏并不同意這種說法，“市場推廣方面有一些機會，但我們的銷售曲線并沒有在“9·11”之后突然跳上去。就像你能說因為思科買了網訊朱敏才成功嗎？如果自己的商業(yè)模式不對，產品沒有做好，再大的機會也沒用，硅谷就是這樣殘酷，你可以憑借一個氣泡飛上天，但絕不會飄得太久，內涵是最重要的。”
東方元素是網訊內涵里不可忽視的一部分。
東方
如果有機會拜訪網訊的美國總部，你會發(fā)現(xiàn)這是一家?guī)е涯棵绹厣獻T公司，很難說出它與其他硅谷公司的不同。但在你視野所不能及的地方，朱敏與蘇布拉在駕馭它的方式中輸入了強烈的東方元素。
公司尚未長大時，朱敏就雇用了500個銷售人員，如此龐大的銷售機器在硅谷并不多見。但是，他們并非來自IT業(yè)，而是五花八門，來自手機、化妝品、服裝、冷飲等層級較低的銷售業(yè)。“我就是要用最便宜的銷售人員，”朱敏得意地說，“這對產品界面的友好性要求非常高，沒有受過任何專業(yè)訓練的人也能用。”后來網訊聘請的高級銷售總監(jiān)就很看不起這支銷售隊伍，想將其全部解雇。“這些家伙全不是銷售人員”，他忿忿地對朱敏說，“是‘Demo queen’（做演示的女王）’，根本不懂什么叫銷售，只會做演示，大吼，‘哇，WEBX這么好看’。”朱敏高興了，“就是要這種效果”。
網訊選擇目標客戶時劍走偏鋒，競爭對手通常會選擇IT部門，朱敏與蘇布拉則苦苦思考哪個部門才最容易報銷費用，最后選擇了銷售部門，首席執(zhí)行官：ceo.icxo.com因為這個部門直接產生利潤，財務相對寬松。而銷售部門通常有若干小組構成，網訊收費專為小組設計，現(xiàn)收現(xiàn)付與定購結合，能根據(jù)客戶的需求變化進行調整，這樣網訊的使用費就能夠在日常費用中報銷而不必進入預算，再加上沒有任何IT的前期投入，也無需經過IT部門審批。
如果以為網訊的目標客戶僅止于銷售部門那就低估了它的野心，實際上，它通過游說各個小部門逐漸滲透，當客戶的依賴程度加深，就化零為整拿下一個大單，通過這種方式，網訊曾將波音從微軟手中搶過來，后來微軟也成了網訊的客戶。
“中國人和印度人很少能在美國塑造出強品牌的IT個人用戶產品，但網訊是其中一家。”一位思科的前高管評價。隨著技術不斷成熟，網訊已經成為一個會議大廈，“如果考慮到旅途、住宿、飲食、會議場地以及與異地培訓相關的所有其它費用，使用WEBEX之后估計已削減了近96%的相關開銷，現(xiàn)在每位員工每次培訓課程只需花費61美元。”奧林巴斯醫(yī)療株式會社技術培訓部經理 David Delgado說。
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