然而，網(wǎng)訊核心技術研發(fā)并非在硅谷，而是在中國。徐郁清最初擔任常務副總，除了技術與市場之外，財務、人事、辦公室、后勤、采購全部都由她負責。2000年公司上市以前這些職位才聘請專門的主管。徐在這個過程中建立了一支龐大的技術團隊，主要分布在中國的合肥、蘇州、杭州三個城市，人數(shù)約為公司全部人數(shù)的三分之一。這些在中國的研發(fā)團隊每個小組都有一個在硅谷的組長，以保證隨時把握最先進的技術和理念。此種方式不但大大節(jié)約了研發(fā)成本，而且由于時差關系其研發(fā)部門幾乎全天候處于工作狀態(tài)。“我做的每一件事情都會反映到全球用戶的界面上。”網(wǎng)訊杭州分公司的一位正在編寫代碼的程序員抬起頭，告訴記者。作為跨國公司研發(fā)部門的一個齒輪與作為核心技術的支持者，給同一個人帶來的榮譽感顯然不同。
為配合跨境研發(fā)，網(wǎng)訊內(nèi)部實行“一司兩制”，即使后來從大公司聘請了專門的常務副總，中國團隊仍全部由徐負責，“這之間中轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)特別重要，如果不流暢，中方和美方都會有意見，”徐郁清說，“中國團隊全部由我組建的，他們畢竟扎根在中國，并非像都置身于硅谷那樣容易磨合。”
《世界是平的》出版之后，網(wǎng)訊員工頗多感慨，“10多年前我們就在身體力行這一概念，”李欽敏說，“不但產(chǎn)品是為了磨平時空的距離，內(nèi)部管理也是如此”。
自2002年開始，網(wǎng)訊進入快速發(fā)展期，業(yè)績逐年強勁上行，朱敏隱隱感覺他在美國的這一頁也將翻過，而在此之前，他需要征求另一個人的同意，不是老婆，而是戰(zhàn)友蘇布拉。
賣掉公司
說服蘇布拉“放”自己走，朱敏用了三年時間。
從形式上，朱敏已逐漸融入了美國主流社會，他是加州大學“科學與技術發(fā)展委員會”委員，同時也是加州政府及硅谷首府圣何塞市政府的10名科技顧問之一，在IT界和華人商圈中擁有良好商譽，但不適感仍時時泛上心頭，“開party時，人家談到30年前的電影怎么樣，40年前我們就讀的小學怎么樣，這些我都不懂，只能在旁邊笑，話題就比較窄，總不能說30年前我在寧波當農(nóng)民時怎么樣吧？”從2002年開始，朱敏就不斷和蘇布拉表達要回中國的想法，但蘇布拉始終不同意，此事就暫時擱置。
2003年，朱敏將風險投資公司NEA介紹到中國，在網(wǎng)訊的第二輪融資中，NEA曾牽頭募集了3000萬美元。 朱敏建議其負責網(wǎng)訊項目的斯科特·森德爾（Scott Sandell）一定要來中國尋找機會，他向斯科特隨意介紹了上海一家叫做展訊科技的半導體公司，也沒有對這家公司給予太高評價，但NEA不久后決定投資展訊，一出手就是2000萬美元。
“Min,你這樣的人回到中國是非常有價值的。” 斯科特對朱敏說。
“當時我還不知道這句話是什么意思，回來之后才慢慢發(fā)現(xiàn)價值在哪里。”這個插曲堅定了朱敏的去意。
蘇布拉還在嘗試最后的挽留，他認為朱敏可以回中國搞投資（2004年朱敏已成為NEA合伙人），但仍保留在網(wǎng)訊的職位。朱敏考慮再三，決定徹底脫身。“不可能做投資與網(wǎng)訊一點關系都沒有，離開網(wǎng)訊，從法律上講就非常干凈了，另外精力也吃不消，萬一中國做起來網(wǎng)訊又發(fā)生什么事情，說不定又要叫我回去怎么辦？”朱敏說。無奈之下，蘇布拉與他商量網(wǎng)訊的未來，研究了多條路徑，最后判斷出售是最好的選擇，而且要把公司“交給和我們有一樣眼光的大公司，在特定領域能與微軟平起平坐”。
2005年5月，朱敏回到中國，3個月后他辭去了首席技術官的職位。而蘇布拉也開始在大洋彼岸接觸買家，曾與網(wǎng)訊在互聯(lián)網(wǎng)語音電話方面合作多年的思科進入了視野。蘇布拉告訴思科其它公司對網(wǎng)訊也有興趣。“他們很吃驚，‘我們沒有意識到你們考慮過出售’。”蘇布拉回憶。
思科已有將近120次成功收購經(jīng)驗，之前也曾希望將網(wǎng)訊納入版圖。但因為當時尚無意成為最大客戶微軟的直接競爭對手因此也并非勢在必得。但隨著路由器和交換機市場漸趨成熟，如果希望令華爾街保持興奮，思科必須向比網(wǎng)絡硬件發(fā)展更快的市場挺進。到2006年，在成為下一代通信運營商的共同目標上它將必然與微軟相遇，這時網(wǎng)訊凸現(xiàn)出關鍵價值。
之后的故事已勿需詳述，談判由蘇布拉全權負責，只用了10個工作日。美國時間2007年3月14日凌晨，朱敏接到蘇布拉的電話，只說了幾個字：“終于可以了。”然后雙方無語，已經(jīng)繃了10年的神經(jīng)緩緩松弛下來。
思科為這次收購耗資32億美元，收購價約合每股57美元，較網(wǎng)訊3月14日收盤價46.20美元高出23%，這是其自2005年它以69億美元收購有線電視設備廠商科學亞特蘭大以來規(guī)模最大的一次收購。
網(wǎng)訊也獲得了新動力，蘇布拉承認，“從銷售角度看，雖然在中小企業(yè)市場有影響力，但是我們在大企業(yè)市場的影響力只有20%，在全球市場的影響力還不足這個數(shù)字，我們可憑借思科強大的銷售實力提升自己”。 蘇布拉將繼續(xù)留任于網(wǎng)訊，未來商用網(wǎng)絡視頻會議市場的戰(zhàn)役將發(fā)生在思科、微軟與排行第三的Citrix之間。
朱敏的戰(zhàn)績在硅谷華人中并非“空前絕后”，比他更年輕的鄧鋒幾乎與他同時創(chuàng)業(yè)，成立網(wǎng)絡安全公司NetScreen。鄧曾在2003年獲得美國北加州最高創(chuàng)新獎，2004年，他以40億美元將公司出售給全球第二大網(wǎng)絡設備制造商Juniper，近年來，第一代硅谷中國大陸創(chuàng)業(yè)者已普遍進入收獲期。
重新理解中國
思科與網(wǎng)訊的交易公布之后，朱敏知名度突然提高，他隨即發(fā)現(xiàn)自己被置于一個并不準確的座標系中，他很想大聲告訴別人：我不是VC。“不打算和沈南鵬這些小兄弟搶資源，我投資的概念是培育一代完全不同的中國企業(yè)。”
回國前朱敏帶著一個問題，中國企業(yè)以怎樣的方式走向世界最有利？是通過制造業(yè)去海外兼并收購，還是通過輸出渠道與服務？他選擇后者，因為“中國正在由以制造業(yè)為主的國家慢慢轉(zhuǎn)化為以服務業(yè)為主的國家，藍領經(jīng)濟會變?yōu)榘最I經(jīng)濟，這個過程中基于高科技的現(xiàn)代服務業(yè)將進入春天。”
他曾仔細盤算過自己的砝碼，首先袋中有錢，再者手中有資源，最重要的是腦海里裝滿了寶貴的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，他興沖沖地要完成三個角色轉(zhuǎn)變，從以美國為主到以中國為主，從企業(yè)家變?yōu)橥顿Y家，從IT產(chǎn)業(yè)進入更廣泛意義的現(xiàn)代服務業(yè)。20年過去了，他仿佛還是那個能在一分鐘內(nèi)點燃別人情緒的朱敏。
回國之后朱憑直覺試探性地投資了幾家企業(yè)，全部用自己的資金，感覺很順利，其中包括為移動用戶提供“空中充值”服務的連連科技以及母嬰用品銷售商紅孩子。NEA方面過來看過后說很不錯，增值空間很大，朱敏認為時機已經(jīng)成熟，便與NEA各出資50%成立賽伯樂投資公司，準備放開手腳大干一番。
“我是非常喜歡發(fā)現(xiàn)邊界的人，在這里成功，就會伸出腳去試探最優(yōu)化的投資點在那里，比如在企業(yè)需要一千萬美元時投進去了，很順利，就想能不能早點進入只投五百萬美元呢？也許更早一點只投兩百萬美元都能成功。”他不無遺憾地說，“當時信心太足，繼續(xù)往邊界邊上走，希望不會掉下去，結果發(fā)現(xiàn)那里是懸崖，比較痛苦。”
他曾以數(shù)百萬美元投資于宋朝弟的科利華教育軟件技術公司，這家因成功運作《學習的革命》而輝煌一時的企業(yè)于2005年的最后一天退市，主業(yè)營收為零。朱敏在宋朝弟幾乎走投無路之前伸出手，然后也被拖下水。他并不覺得被宋朝弟欺騙了。朱認為沒有扶持起科利華的原因在于雙方心態(tài)都沒有調(diào)整好，自己還在為硅谷的事牽腸掛肚，宋朝弟則對資金的需求太迫切了，拿了錢之后頻繁調(diào)整戰(zhàn)略。
據(jù)接近朱敏的投資界人士透露，真正讓他不滿的投資對象是MYSEE，高燃，這位生于80年代的CEO，將他的投資大部分都用于個人公關。
最讓朱敏難以接受的是國內(nèi)融資方道德底線很模糊，一家公司銷售數(shù)據(jù)報上來的都是假的，朱敏按照假的數(shù)據(jù)投資，結果發(fā)現(xiàn)錢很快就燒完了。朱敏火得要死，有員工勸他，“朱總不要發(fā)火，有些事情差不多就行了。”他氣更大了，“‘差不多’是什么概念？這種事在硅谷做過一次就別想混了，但他們在國內(nèi)還能融到錢，下次見到你，酒杯一端，好像什么事也沒發(fā)生過。”
“他很直，口頭聽來的東西就相信，最初也沒有中國的投資團隊輔助，投了錢不知道如何維護自己的利益。”徐郁清說。朱敏出手很大方，動輒就是幾百萬美元，那時網(wǎng)訊還沒有出售，徐郁清兩年來陸續(xù)賣了大量股份支持他。“他這個人想做的東西你沒辦法把他拉回來，倒不如能幫多少幫多少。”
更令他頭疼的是，蘇布拉那樣的合作伙伴并不容易找到。他曾經(jīng)對一家接受投資的企業(yè)說“凡是賺錢的都可以做”，結果其做了類似黃色電話的業(yè)務，朱敏幾乎暈過去了，“難倒我還要提前說明‘犯法的事除外’嗎？”他還發(fā)現(xiàn)有人善于陪他做即興演出，“我就像導演一樣，一指，方向在那里”，他揮舞著雙臂做舉旗狀，“后面的團隊就呼啦一下沖過去，邊沖邊喊，‘你看、你看，我旗舉得多好’。”
嘗試了酸甜苦辣，朱敏開始重新理解中國，尋找商業(yè)上的具體定位，重建人際關系網(wǎng)。他將從2005年歸國到2007年網(wǎng)訊被收購這段時間稱為“基本學習期”。有時合伙人提醒他：“老朱，這么笨的事你又做了？”他拍拍腦袋“對不起，忘記了。”
在這個過程中，他漸漸感覺自己被帶離了設想的方向，更加像一個純正意義的VC，有一段時間，很多尋找投資的人都知道有個叫朱敏的很“爽快”，某日他收到了一條不知所謂的短信，于是回了一條問對方是誰，對方的答復倒很直接：說白了吧，我就是和你要錢的。
2007年開始，他準備逐步展開自己的“整合性投資”試驗。
紅杉樹，他在國內(nèi)親手創(chuàng)建的第一家企業(yè)，才是他為自己預設軌道的起點。這可視為他自1991年創(chuàng)建Future Labs 以來專注領域的延續(xù)。紅杉樹是一個交互式管理服務平臺，通過網(wǎng)絡信息技術，將企業(yè)、供應商、代理商、分銷商、客戶、關鍵技術提供商等緊密聯(lián)系，為企業(yè)提供各個環(huán)節(jié)的服務。
“紅杉樹”定位于核心在中國的全球化公司， 2006年4月，兒子朱磊從美國回來，他退居幕后，專心研究產(chǎn)業(yè)整合型投資模式。這個稱自己父親為“Min”的年輕人秉承了他的商業(yè)潛質(zhì)，朱敏還在為網(wǎng)訊獲得700萬美元的風險投資而興奮時，朱磊已經(jīng)給自己參與創(chuàng)立的一家醫(yī)院管理軟件企業(yè)吸引了1000萬美元。
朱敏計劃在所投資的每個領域招攬到朱磊這樣的人才，兼并整合他們所熟悉行業(yè)的小公司。目前他已悄悄組織了一支由本土企業(yè)家組成的合伙人隊伍，包括方正電子前總裁任偉泉、TCL前首席運營官袁信誠，據(jù)說還有數(shù)位神秘低調(diào)的業(yè)界高手。這些合伙人多數(shù)來自上市公司，是“當家不做主”的二把手，加入賽伯樂后，待遇都大大降低，坐普通機艙，住300元一晚的酒店，沒有配車，朱敏吸引他們的是平等的地位和產(chǎn)業(yè)夢想。
這很容易讓人想起同樣從硅谷歸來的陳宏的投資手法。賣掉公司歸國之后，陳宏組建漢能投資集團，曾與IDG一起收購了框架傳媒43%的股權。漢能合伙人譚智做了框架董事長，在幾個月時間內(nèi)，框架組合八家各地同類公司，把市場占有率提高數(shù)倍，之后以1.83億美元賣給了分眾傳媒。
但是，賽伯樂并不想在產(chǎn)業(yè)整合完成后就如同漢能一樣變身為財務顧問，朱敏希望將所投資公司的渠道和服務輸送到海外，首席執(zhí)行官：ceo.icxo.com不一定通過退出獲得回報。例如在中國制造假肢的費用遠低于發(fā)達國家，如果將假肢與紅杉樹這樣的信息平臺結合起來，完全可以發(fā)展成全球連鎖。首先利用三維成型將所需假肢的數(shù)據(jù)傳過來，中國這邊的加工團隊根據(jù)要求定制好之后送過去再賣給消費者，減少了若干環(huán)節(jié)。朱認為很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都可以通過這種方式實現(xiàn)國際化。
顯而易見，他在信息協(xié)同互動領域浸潤了16年，下一個目標將是實現(xiàn)線上與線下的結合，這需要朱的團隊具備四種特點：一流的企業(yè)運營經(jīng)驗；最好的IT平臺；全球資源；資本運作能力。
這聽來是個過于宏大的計劃，但當年他創(chuàng)建網(wǎng)訊時，就有同行嘲笑他在試圖“把海洋加熱”，十年之后，他跑去告訴那位同行：海洋真的熱起來了。
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