同樣遭受金融危機的重創，也面臨經濟蕭條的折磨，為什么有些公司仍然表現卓越，其業績仍能超過同行？這個問題，對羅莎貝斯·莫斯·坎特而言，其實已經有了答案。她的回答：因為有了強烈的宗旨和價值觀。
在最新出版的《公司的王道》中，羅莎貝斯·莫斯·坎特把這一類公司稱為“領先型公司”。所謂領先，不一定得是大公司，中小型公司、非政府組織和非營利機構也可以。重要的是，這是一種商業模式、一種心態、一種領導模型，確切地說，但凡“能用使命、原則和價值觀來進行管理”的行為，都可以稱為“領先”，而這樣的公司，當然就是“領先型公司”了。
說到愿景領導或價值觀管理，或許不少人首先想到的是梅格·惠特曼的那本自傳《價值觀的力量》。惠特曼是美國eBay公司前首席執行官，早年還做過管理咨詢，也擔任過多個大型企業的高層管理人員，包括鼎鼎大名的迪斯尼和孩子寶。惠特曼回顧在eBay的十年職業生涯時認為，運用傳統的道德觀念來治理公司將會事半功倍。她甚至覺得，“如果eBay是家沒有核心價值觀和道德原則的公司，對網絡社區及成員只是加以利用的話，我們絕不會取得成功”。
更早些的，還有加里·胡佛的《愿景》。同樣的追問，為什么有些企業能夠取得成功？為什么有的企業可以偉大而持久？胡佛的研究發現，偉大的企業之所以偉大，是因為他們能看到別人看不到的東西，將洞察力與策略相結合，描繪出了獨一無二的企業愿景。愿景概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是企業哲學中最核心的內容，是企業最終希望實現的圖景。愿景是企業的靈魂。它就像燈塔，始終為企業指明前進方向，指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體系，甚至商品的擺放等所有細節。另外，像休·戴維森的《承諾：企業愿景與價值觀管理》、約翰·L·湯普森的《愿景領導》、西蒙·L·多倫與薩爾瓦多·加西亞合著的《價值觀管理：21世紀企業生存之道》、唐瑪麗·法里斯科爾的《價值觀驅動管理》等著作，都有著相類似的主題和見地。
因此，從文獻梳理或觀念傳承的角度看，坎特這一次的“領先型公司”之說，并不算什么創見。她只是變換了一種說法，并且在此基礎上加以拓展、延伸、系統地研究價值觀管理。如她在引言中所說：“由于IBM、寶潔公司、雷亞爾銀行以及陽獅集團等公司一直以來的卓越表現，我將它們稱為‘領先型公司’，因為這些公司不僅克服了艱巨的困難，建立起了有彈性的企業文化，而且在動蕩時期也能夠蓬勃發展，并且還給世界帶來了積極的影響。雖然在短期內，包括IBM在內的任何一家公司的財富都存在急劇縮水的可能，但這些公司‘以人為本’的企業文化卻為他們奠定了堅實的基礎，讓他們可以在較長的時期內持續增長、贏利和創新。”
這段話，理出了這本《公司的王道》的幾個要點。第一，全書所研究的案例取自IBM、寶潔等幾家公司，而在他們身上表現出來的成功基因，正是坎特認定“之所以保持領先”的關鍵；第二，價值觀管理不是一劑包治百病的靈藥，此類公司也存在弱點和盲點，甚至可能會陷入官僚主義的泥潭中，但從長久來看，此類公司“應該做的正確的事”；第三，正確的價值觀包含很多內容，例如人性本善、行動導向、真誠正直、崇尚節約、注重結果、積極聆聽、專心致志、團隊合作、勇敢堅毅、靈活應變等，但歸根結底，萬變不離其宗的是“以人為本”。這里所說的“人”，既是員工，也是股東，更是客戶；第四，應把價值觀管理作為公司一項長期戰略予以堅持、貫徹執行。
當然，要打造一家“領先型的公司”，除了文化培育、組織建設、制度架構等之外，還必須要有“轉型的領導者”。為此，坎特專門在最后一章“做未來領導力的搖籃”中開出了一份“做好這10件事，任何人都可以加入領先型領導者隊伍”的清單，包括：讓價值觀和愿景成為日常對話的一部分，直到人們談到的每件事中都包含了這種元素；從更大的系統角度看待你的工作，確保整個供應鏈都符合高標準；重視創新，關注社會問題，想象獨特的創新解決方案，并讓想法成為現實；從人際網絡方面來思考；建立協調一致的例行流程，讓任何人都能方便地在這樣的基礎上開展更具創造性的工作；靈活地對待項目，邀請公司中其他團隊或協會中的人參與；賦予員工在他們的工作地點和時間上更多的自主權；培養共情能力，理解他人感到受尊重時所產生的情感紐帶的力量；投資于人類社會，幫助人們一起享受快樂；最后，給員工和客戶關心的事業分配一些時間，并將這些活動與公司的價值觀聯系在一起。
事實上，那種行動敏捷，在市場變化和客戶需求的曲線上遙遙領先的公司，往往也是進步的、富有社會責任感的公司。通過這本書，作為當今“全球最具影響力的50位商業思想家之一”，坎特以她特有的方式為商業領導者提供了穩健邁向未來的行動方案。
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