2012年伊始，不少創業公司的高管都把自己手里的那本《精益創業》（Lean Start-Up）塞回了書架，仰面朝天，為自己將要面對一系列全新的挑戰而唏噓不已。雖然現在討論如何為初出茅廬的創業公司找到產品／市場匹配度的建議鋪天蓋地，但其中卻暗含著一條奸詐的小秘密：實現適銷對路之際，難題才真正開始。其難點就在于規模化。
櫥窗公司打拼了三四年后，終于實現了上百萬美元的營收，有了一二十名員工，一切都開始步入正軌。此時，壓力才真正出現。公司里的員工會開始幻想：“如果我們公司價值10億美元，那我就算是百萬富翁了！”——我管這種想法叫“影子股票算術”；公司的諸位風投對你的認知將從“言之尚早”轉變為“具有高回報的潛力”；配偶也會開始打探你的努力工作何時會真正獲得回報。
然而，事關規模化的艱難挑戰和決策正在前方等待著你。只有它們才能催生出真正的價值，而非區區的一時進展。我發現，創業公司一旦開始看到自己的初期投入終于結出了果實，便會面臨以下幾個最艱巨的挑戰：
1.產品策略：保持專注vs.拓展范圍。初期產品表現良好；此時的問題在于，應該將產品策略拓展至何等程度？如果你認為既有產品的現有市場總量（TAM）足以滿足你與投資者的胃口，那就保持專注。然而，通常來說，取得更大勝績的誘惑會誘使創業者躊躇滿志，通過有機成長甚或并購來拓展產品范圍。我的合伙人奇普•哈澤爾德喜歡將這種拓展模式稱為“荷葉策略”：全力跳到相鄰的而不是池塘另一端的某片荷葉上。著眼于這種天然的毗連性，企業可以提高自己的現有市場總量——理想的情況是利用既有的客戶（擴大客戶的服務范籌）、渠道（增加渠道的供應量）或產品（開發天然相關的附加產品拓展現有產品范圍）。令我常常感到詫異的是，企業在評估這些連帶機遇的時候，并沒有仔細考量競爭策略的基本要素。
可能會有人因為我擺出一副競爭策略大師的架勢而賞我幾枚白眼，但我真誠地建議各位創業公司的CEO：在評估連帶機遇的時候，好好地考量一下那片“新荷葉”的競爭強度、進入風險、替代品的威脅以及供應商和客戶的實力。
2. 財務策略：功成身退vs.擴大融資。火勢正旺時，總是教人忍不住想要再添一把柴。如果顧客購置成本（CAC）為1美元，顧客終身價值（LTV）為2美元，何不籌集個幾百萬美元，獲得更多的客戶？很顯然，這個決策并不輕松。融資是個極其另人分心、操心的過程——再加上股權的稀釋，以及投資者的選擇，均會對你未來的選擇空間產生深遠的影響。另一方面，功成身退可能也很教人動心，尤其是對一名從未成功過的創業者而言。但這同樣會有許多難題需要考量，我的博文《遠離流動性》（Walking Away From Liquidity）和羅杰•艾倫伯格的博文《賣還是不賣》（To Sell or Not To Sell）中，對此均有闡述。
3. 人力資本策略：聘請老手vs.只招新人。創始團隊同進同退，隨著公司發展不斷擴容，無疑極具吸引力，而且有很多好處：公司文化的核心將得以維持不變，有才干的年輕員工將獲得發展機會，外來者加入帶來的干擾將被降至最低程度。然而，才能卓越、幫助你一路走到規模化入口處的創始團隊卻常常并不適合引領接下來的規模化之路。我把創業公司的生命期分為三個階段，分別是“叢林”、“土路”和“高速公路”。擅于在叢林中開辟道路的團隊，常常并不適應找出一條土路之后的迅速加速。但在有資歷更深、經驗更豐富的高管加入時，保留創始文化和保持團結又至關重要。最好的公司會為了規模化而提早打造團隊（比如，在部門成長時，聘用可同時有效擔任執行者與指導者角色的優秀副總），努力挑選契合公司文化的人【谷歌（Google）公司數一數二的招聘主管邁克•加戈曾就招聘最佳攻略接受了美國私募股權新聞網站peHUB的采訪，題為《好人有好報》（Why It Pays To Be Nice），非常精彩】。
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