內訓師、大篷車與管培生
淘寶大學是對客戶的，京東更傾向于對內部，從基礎的培訓到管理人員的領導力、執行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭，內訓師擔當。課程包的開發以集團總部的培訓師為主。
京東現在有內訓師將近400人。聘任的途徑，是我們讓優秀員工不斷報名，然后對他們進行培訓認證。確認之后，我們有一個要求，就是每一個內訓師一年至少講三門課，我們會通過這三門課學員的評估、反映來調整和更換。
內訓師的人員構成，包括基層的優秀員工，基層的主管，高一點的是經理，還有副總監。有一些是我們的VP，我們叫做鉆石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領域，所以會在各個業務環節找一些非常優秀的員工來擔任。員工報名后，我們舉辦內訓師集訓營，做授課課件開發等更具體的培訓。
內訓師的體系，是我們京東開展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉，龐大的內訓師管理、內訓師的培訓認證，還有給他們提供的資源是必不可少的部分，對這個體系非常重要。
2010年年初，我們把培訓部門拆分出來以后，找到一些專業人士，進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個基礎上，我們定出目標方向，搭建自己的課程體系、講師體系，根據急用先行的原則，確定現有的培訓內容和方向。
我們現在著手做的整個培訓體系初步的框架，分為企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力，共七個體系。所有課程都是常年開設，不斷進行更新。現在有300多門課，都來自一線特別具體的要求。
在執行中，總部和區域又有所不同。集團講師只管總部的培訓，但是我們有大量的基層內訓師。區域基本的操作中，很多具體的工作都融合了，比如“大篷車計劃”。《京東人》在盤點2011年的時候，有一篇報道就是“大篷車計劃”。這主要針對全國近300個城市的配送站，把理念和課程傳授給他們。
為什么我們花費這么大的精力和投入做這件事情？配送員是在最后的窗口接待顧客的。他們的服務、行為會讓別人了解到這就是京東。2012年，我們針對京東的發展和布局，對配送員將推出“十百千”工程：培養十個總監、一百個片區經理、上千個站長的儲備。
京東培訓另一項比較突出的是“管培生計劃”。這從兩個方面理解：一是公司在快速發展中需要大量的基礎管理人員；二是如果一家公司持續在大學生中建立最佳雇主品牌，那么這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。
從第一個方面來講，京東一直強調給員工發展機會，除了內部已有員工培養之外，招聘應屆畢業生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業的價值觀、理念，適應公司方方面面的管理特征。
從第二個方面來講，最佳雇主品牌形成后，會形成正向激勵，不斷有優秀的年輕學子愿意加入，大大改善公司人員結構。創業之初，公司很艱難，員工構成不能逐漸提升，現在隨著公司快速發展，影響力、收入增加，在這方面加大投入，也是人才的儲備與培養。
管培生每年一屆，從2007年開始，現在已經是第六屆，成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業務骨干，整個小家電業務部就是他們負責。第二屆也有成長為總監的，是我們華中區域的區總；還有副總監，負責整個配送業務質量控制。第三屆里有一名高級經理，負責整個通訊業務，2011年一年的銷售額在40億元左右。
十年之后不后悔
京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分，是否有價值，其實要看內部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的：各個業務鏈條愿意把自己的管理骨干推出來，加入內訓師陣營，就說明培訓得到了他們的認同。
我們算了一下，京東基層的主管經理，包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業業務經理，2011年新增的47%是來自內部。
高級經理和總監的層面，我們這兩年快速擴張，外部招聘占到七成。這也是劉總在2012年會上強調把培訓上升為公司戰略的一個重要的出發點，就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工，在未來的幾年當中成長為京東人。
不過，雖然取得了很好的成效，但是京東的培訓體系現在正在反思和困惑的時候。
企業的發展是階段性的。隨著公司對管理規范、運營效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在現有基礎上增加一些專業的管理技能、一些領導力與執行力的課程內容等就擺在我們面前。
京東大學的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來京東大學能夠按照公司的預期逐漸建立并且運作，可能戰略管理也都會提到這種培訓體系中來。
所以你會發現，當你經歷過大量的基礎工作以后，你離培訓公司的培訓要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源，重新調整你的團隊，確定你的方向往前走，所以很難說現在我們體系成熟，只能說為了公司將來的發展，我們剛剛邁出第一步。
站在京東的角度看其他的創業型企業，我的建議是：第一，作為創業期的老總，一定要像關注客戶一樣關注員工。盡管大家都很辛苦，但是有一個氛圍，大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮斗，其實需要創業者關注并且體會員工的感受。
第二，不管業務多急，應該逐漸形成自己的企業文化、理念。新建的隊伍很小，之所以成為一個團隊，而不是一群男人女人，就是因為大家有共同的目標，奉行共同的價值準則。
企業無論大小，組織起來就需要培訓，培訓也許是一種孕育待定的形式，但是它會成為一種紐帶，使大家一起面對目標一起付出，一起走過非常艱難的過程。
至于到了快速成長期、規模大了以后，只要你的目標和對未來的規劃非常長遠，想基業常青，那么企業文化、理念、團隊的領導力，還有非常基礎的培訓，要分層次逐步搭建體系，然后持續推進下去。這對員工有非常好的吸引力。
引用我們劉總的話，十年后，當一家公司出問題的時候，不要到那個時候才來說我們當時組織的團隊無能，所以一定要做有前瞻性的事情。
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