一茶一坐：上市游戲
2005年，沈南鵬的個人基金SMI以風投身份進駐一茶一坐。當時，一茶一坐制定了“2008年至2010年期間上市”的目標。2005年至2008年3年時間，一茶一坐總共經歷了3輪融資，融資額達4700萬美元。但是2008年，一茶一坐的十幾家加盟商集體將其告上法庭，理由是一茶一坐“誘騙”加盟商投資，強行占有加盟店并成為加盟店的實際控制人。而在加盟店的裝修工程、設備采購、原料采購等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、財務章的便利，直接將錢劃走，甚至出現了“一次采購豬肉35噸”的可笑的后補發票。如此費盡心思地折騰，誠信蕩然無存，即便被資本推上市，又如何贏得投資者的信任？
教訓：SMI、IDG等機構三輪4700萬美元投資前途堪憂。不擇手段，一切為了上市，本就是錯誤的思維。
分眾傳媒：被熱錢沖昏了頭腦
2003年，江南春尋找出樓宇視頻廣告這個新的藍海，短短2年時間成功登陸納斯達克股市。之后，分眾傳媒一舉收購了聚眾、框架、璽誠等眾多競爭對手，在樓宇廣告市場一統江湖。其股價最高達66美元，市值超過80億美元。遺憾的是，IPO后江南春在產業投機和資本博弈的不歸路上越走越遠。他不僅沒有解決分眾的中央系統管理問題，更疏于在團隊建設上下力氣，公司沒有做實，卻一味想著怎么在資本市場上圈錢，最終在金錢面前迷失了自己。在2008年央視3.15晚會曝光其旗下公司分眾無線涉嫌發送垃圾短信后，分眾股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3億美元，蒸發了近80億美元！
教訓：市值從巔峰時的80億美元跌到6.3億美元。公司做實，資本才有意義，否則，被熱錢牽著鼻子走，就會陷入投機的漩渦。
無錫尚德：身影黯然
2005年12 月，無錫尚德成為第一個在紐約股票交易市場成功上市的中國民營企業。在“全球變暖”的概念恐慌中，無錫尚德受到了資本的熱烈追捧，股價一度高達86美元，市值145億美元，僅次于百度。然而好景不長，2011年10月11日，無錫尚德股價跌至2.47美元，市值4.5億美元，蒸發了97%！光伏產業真正有技術含量的切硅片生產牢牢掌握在美國、韓國的企業手里。無錫尚德更像是一個組裝高科技零件的加工廠，并不具備核心競爭力。當國內常州天合、中電電氣等企業一擁而上時，市場瞬間變為慘烈紅海。金融危機后，各國政府減少了對太陽能的補貼。
教訓：2011年10月11日，無錫尚德股價跌至2.47美元，市值4.5億美元，較最高時蒸發140億美元。核心競爭力、核心資源才是競爭根本。
博客網：巨頭擠壓
2002年，方興東創建博客中國，之后3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位，并于2004年獲得了陳天橋和羊東的50萬美元天使投資。在2005年9月獲得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner1000萬美元投資后，“博客中國”更名為“博客網”，還喊出了“1年超新浪，2年上市”的目標。短短半年內，博客網從40多人擴張至400多人，60%—70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢。其實，2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站，方興東辛苦摸索出來的道路輕而易舉地被復制了。
教訓：兩輪融資1050萬美元，被揮霍殆盡。錢要省著花，即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨頭們的后發優勢。
PPG:死于人禍
2005年10月PPG開創了通過互聯網售賣襯衫的全新業務模式。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的廣告，PPG迅速成為市場領導者。從2006年到2007年年底，PPG共獲得TDF、集富亞洲、凱鵬華盈和三山投資公司4600多萬美元投資。到2008年，行業出現了凡客誠品、優衫網、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮卷款潛逃一說。李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是他自己的公司或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢變相進了他自己的腰包。
教訓：三輪融資4600萬美元被變相轉移。創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業經營中，人是多么重要的因素。
酷6網：路線之爭的犧牲品
酷6網曾經與土豆、優酷一起號稱視頻界的F3,2009年底作價4400萬美元賣身盛大，并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網創始人李善友離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現在又要轉型關注于社區化、UGC(用戶生成內容)和短視頻。陳天橋最初希望酷6的發展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬美元，同比擴大39.4%，環比擴大98.2%。預計2011年全年虧損將會超過5000萬美元。盛大在酷6身上已經投入了將近2億美元，卻顆粒未收。
教訓：燒了2億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創始人理念不同，企業就不會有正確的方向和終點。
五谷道場：資金鏈斷裂
2004年10月，中旺集團創始人王中旺以5100萬元的注冊資金正式成立北京五谷道場。同時在北京、吉林等地投建生產基地。初期，公司投入巨資在央視及各大知名媒體宣傳，僅1年就開辟出一個15億元的非油炸方便面市場。但是，突然迸發的巨大的市場需求，不僅讓五谷道場不斷增加資金投入，還讓持續擴張帶來的管理問題日益突出。2006年夏天，五谷道場開始力不從心。員工工資、經銷商的報銷費用和貨款大規模被拖欠。與此同時，銀行貸款也開始到期，資金問題在短期內集中爆發。2008年，五谷道場負債6億余元申請破產，2009年易主中糧。
教訓：15億元人民幣的市場，最后卻是負債6億元破產的結局。差異化、快速擴張，甚至重營銷都是有道理的，但必須是以強大的管理平臺為基礎的。
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