中國企業(yè)的悲哀之處，不在于挫折與失敗，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依戀癥。那些備受關(guān)注的失敗者，都曾經(jīng)有一個成功的過去。UT斯達康的小靈通，開心網(wǎng)的“偷菜”與“買賣好友”，2005年的博客網(wǎng)，2000年TOM在線的無線增值……但他們似乎忽略了，一時的成功可能是緣于創(chuàng)業(yè)者的個人英雄主義和激情，可能是源于偶然時機與特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投機和誤打誤撞中上帝的恩賜。
其二，做大做強綜合癥。一是瘋狂地收購，陳天橋執(zhí)掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華友世紀、盛世驕陽……似乎都打了水漂，沒了“后續(xù)答案”。二是瘋狂地多元，太子奶在奶業(yè)基本成功的基礎(chǔ)上，童裝、商業(yè)、化妝品、食品、傳媒等，快步踏入，結(jié)果拉長了戰(zhàn)線，分散了資源和精力，資金鏈斷裂便轟然坍塌。三是美尼爾病，企業(yè)一心向世界500強沖刺的過程中，盲目求大求快，不重視企業(yè)自身資源能力的培養(yǎng)和管理水平的提高。
其三，主體迷失癥。每一個創(chuàng)業(yè)者都立志做“美國的Google”、“美國的Yahoo”、“美國的Amazon”、“美國的Facebook”、“美國的Twitter”、“美國的Groupon”……結(jié)果PPG沒有成為Lands End，F(xiàn)M365沒有成為AOL，港灣沒有成為華為，8848沒有成為Amazon，盛大盒子沒有成為Sony……在全球競爭時代，學(xué)習(xí)借鑒非常重要，但過于強調(diào)模仿學(xué)習(xí)，不僅喪失了創(chuàng)新，喪失了引領(lǐng)國際化與趨勢的可能。更重要的是，企業(yè)喪失主體性的過程中，國際熱錢資本的因素也是不可忽略的。
張朝陽說：“一直在緊跟著華爾街的指揮來做事，太看重短期盈利產(chǎn)品，每個季度都在為應(yīng)付財報數(shù)字而發(fā)愁。”
開心網(wǎng)：開心不起來
Alexa數(shù)據(jù)顯示，自2010年2月開心網(wǎng)推出一款“開心餐廳”的游戲帶來了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半時間，開心網(wǎng)的每日用戶量跌去約70%。而最近3個月，開心網(wǎng)的頁面訪問量下跌高達38.74%。曾經(jīng)盛極一時的互聯(lián)網(wǎng)黑馬，如今慢慢被漂白，并正在被拋棄。
2008年2月，開心網(wǎng)悄然上線，不久即獲得北極光500萬美元投資，次年又再次吸入包括啟明創(chuàng)投、北極光創(chuàng)投和新浪網(wǎng)總投資金額為2000萬美元的資金，估值一度達到1億美元。然而今天，其不但跌落神壇，難以比肩新浪微博、人人網(wǎng)、騰訊朋友等SNS社區(qū)網(wǎng)站，而且隕落之快讓人驚訝。
此外，開心網(wǎng)還調(diào)整了團購模式，將旗下的團購產(chǎn)品與客戶服務(wù)將全部移交給團購網(wǎng)站F團，未來只提供第三方平臺服務(wù)，業(yè)界對此不僅難以認同，反而更多了幾分唱衰之聲。
教訓(xùn)：SNS的精髓是社會關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)的精神是開放，違背了這兩點，開心網(wǎng)收獲的只有落寞。
比亞迪：陷入夢魘
從2010年開始，比亞迪一直在銷量持續(xù)下降和糟糕的財報中苦苦掙扎，期間經(jīng)銷商退網(wǎng)風(fēng)波更是暴露了比亞迪深層次的問題。2011年9月26日，比亞迪H股盤中跌破11港元，從2008年入股算來年化收益率僅有11%。2011年中報披露，比亞迪前6個月實現(xiàn)收入約215億元人民幣，同比下降11.4%；凈利潤 2.75億元人民幣，同比下降88.63%；凈資產(chǎn)收益率亦從13.82%巨降至1.43%。
比亞迪陷入了難以止跌的夢靨中。實際上，比亞迪目前的利潤仍然主要來自于傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域，其真正競爭力不是新技術(shù)領(lǐng)先實力，而是將中國勞動力優(yōu)勢發(fā)揮到極致所創(chuàng)造的特定生產(chǎn)研發(fā)方式。而眼下，巴菲特投資比亞迪的光環(huán)不再，新能源汽車的概念破滅，比亞迪前路已無光明。
盡管汽車業(yè)務(wù)不景氣而且資金鏈緊張，比亞迪擴張之心仍熾。中報披露的12項在建工程總預(yù)算高達200億元。這些項目在拿地審批之時都是向各地方政府立了“軍令狀”的，想停都停不下來。
教訓(xùn)：企業(yè)持續(xù)發(fā)展依靠的是新技術(shù)領(lǐng)先實力而不是忽悠新能源概念，更不會是巴菲特的光環(huán)。
ITAT:違背常識的代價
ITAT留給業(yè)界的創(chuàng)新之舉是將無名的中小服裝廠與空置的賣場實現(xiàn)對接。“鐵三角”模式隨之成型：生產(chǎn)廠家(供應(yīng)商)負責(zé)供貨，業(yè)主(場地提供商)負責(zé)提供物業(yè)場所，而ITAT則全面負責(zé)店面經(jīng)營管理；三方共擔(dān)風(fēng)險，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動場租風(fēng)險，供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險和物流配送費用，ITAT承擔(dān)推廣費用和工資；比例分成為：廠家54%-60%，物業(yè)業(yè)主10%-15%，而ITAT則可獲得25%-36%。
ITAT 幾乎粉碎了零售業(yè)的所有常識。如果把ITAT 這套“零貨款、零場租、零庫存”模式，換一種詮釋，就是：“(沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài))×廣告的狂轟濫炸=中國最冒進的零售商”。
但港交所顯然沒有上當(dāng)，在近乎車輪戰(zhàn)的100多個問題問過后，他們對這個成長過快公司的可持續(xù)性提出了嚴重的質(zhì)疑。爾后他們得出結(jié)論，如果ITAT出現(xiàn)虧損，它那種利益共享的機制就會全面崩潰，而這恰恰無法保證更多股民的利益。
教訓(xùn)：(沒人要的衣服+沒人去的地段+二流ERP系統(tǒng)+混亂的業(yè)態(tài))×廣告的狂轟濫炸=中國最成功的零售商？用腳趾頭思考，都不會成立。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 4 想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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