緣起
在全球化市場競爭中，聯想、海爾等企業已證明了自身實力。但是，對有志于打造全球強勢品牌的其他中國企業而言，它們必須在經營業務、銷售、分銷及研發領域擴大全球影響力。
見解
2004年12月，聯想集團宣布以17.5億美元收購IBM的個人電腦業務。而世界關注的不僅僅是這筆交易的規模，交易背后的意義才是更重要的。一家中國企業出其不意地收購美國的知名品牌，代表中國的跨國企業開始登上世界舞臺。
事實上，聯想的崛起絕非偶然。在2010年《財富》世界500強排行榜中，來自中國大陸的42家企業上榜，僅次于美國（139家）和日本（71家）。
自1978年改革開放以來，中國企業經歷了漫長的發展歷程。上世紀90年代，一些白手起家的企業逐漸發展成為出口大戶。為繼續擴大全球業務，中國企業的發展重點逐漸從單純的出口業務轉移到價值鏈的整體提升上來。
下一步該怎么做？有志打造全球品牌的中國企業必須在經營業務、銷售、分銷與研發領域擴大全球影響力。
近年來，中國企業發展迅猛。2009年，其對外直接投資高達565億美元，相當于2000年的56倍。企業并購總值從2001年的4.7億美元躍升至2008年的300億美元（2009年因金融危機下滑至175億美元）。
同時我們看到，中國企業在海外創建的公司也呈上升勢頭。2008年末，8,500家中國企業創建了1.2萬家海外企業，分布于亞洲（6,000家）、歐洲（2,000家）、非洲（1,600家）、北美（1,400家）、拉美地區（600家）和大洋洲（400家）。
雖然在海外市場的影響力不斷擴大，但中國企業仍然強調發展出口業務。埃森哲對積極拓展海外業務的企業展開一項調查，其中25%的受訪企業表示，它們主要通過出口中介或公司出口部門開展業務；23%的企業在海外設立辦事處；大約18%的受訪企業嘗試開展海外生產業務；但分別只有7.3%和5.6%的中國企業在海外建立了運營中心或研發機構。
四大階段
繼續依賴出口，而不是建立海外業務部門，這種業務模式引發以下幾個重要問題。
全球企業究竟有何過人之處？企業出口產品是否就意味著它實現了全球化？海外銷售額是否應成為其全球績效的評價因素？擁有海外資產或建立了海外分支是否就是全球化？只有在海外建立運營機構或研發中心才是真正實現全球化嗎？
企業如何才能被視作全球企業，并非只是學術界關心的問題。完全依賴出口業務的企業表面上似乎具備優勢，但它們可能進行低利潤、低附加值貿易，獲得進一步發展的機會非常有限。它們的業務可能只是局限于價值鏈的一小部分。
要保持高速發展，中國企業必須向其他跨國公司看齊。例如，在過去，企業的全球化水平取決于其海外業務。現在，雖然企業的海外銷量仍是一大衡量標準，但我們認為還應考慮企業在全球市場的經營管理能力。
埃森哲結合企業的銷售份額及全球運作水平，設計了全球化的四大發展階段。
一家企業雖然突破地域局限開展海外業務，但如果其市場份額及全球業務的發展十分有限，那么它仍處于原始全球化階段；如果海外銷量旺盛而全球能力不足，它屬于出口導向型；即使它海外業務份額相對較低，但如果具備先進的全球能力，那么此時它正處于價值鏈的優化階段；只有當它擁有較高的市場份額及出色的經營管理能力，才算真正實現了全球化。
原始全球化：一些企業的原料、技術、設備和人才最初來自海外，其產品以成品或半成品的形式在全球市場直接或間接銷售。但是，企業的研發、領導力及營銷等全球能力相對不足，而來自海外市場的銷售也極其有限。
例如，中國最大的飼料生產企業新希望集團在孟加拉、印尼、菲律賓、越南等地建立了分公司，但其海外公司完全是企業國內模式的翻版，只是規模較小。新希望集團的海外銷量加起來還不及企業總銷售額的1%，因此它還處于原始全球化階段。
出口導向：在這一階段，企業利用地方廉價的勞動力，為海外市場生產產品。少數企業擁有自己的品牌或銷售渠道。它們的收入主要來自出口業務，利用低成本、低附加值的產品和服務獲得競爭優勢，企業依然欠缺全球經營與管理能力。
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