誤區(qū)二：孤掌難鳴
很多中國企業(yè)認為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來?”
這位高管對引進人才的期望值應(yīng)該是有一定代表性的，期望引進的人才自動能把一攤事都管起來。但事實往往并不是這樣的。
首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內(nèi)部資源如何調(diào)動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽?所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉(zhuǎn)起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。
德國大眾與上汽和一汽合資的上海大眾、一汽大眾，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強項是深諳中國市場的開拓，而德國人的強項更多是在技術(shù)與制造方面。所以在技術(shù)和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與銷售的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在合資企業(yè)還是做得很好的。
最佳實踐的“拿來”是要量體裁衣的。要知道企業(yè)的局限是什么，哪些地方需要做什么樣的調(diào)整，什么事情在內(nèi)部需要找什么樣的人，怎么樣去真正動用資源，這些只有內(nèi)部人才是最清楚的。如果一個外來者有熟知企業(yè)內(nèi)部的人和他配對，就比較容易嫁接。另外，除了為引進人才考慮配套的人才與隊伍，還需要考慮如何有配套的機制使其發(fā)揮最大作用。有的企業(yè)家認為，現(xiàn)在內(nèi)部的人能力低，理念也差，與其想辦法花功夫改變內(nèi)部人，不如招一些帶著先進理念的外來者，讓這些人幫我做事就好了。但是中國有句話叫“橘生淮南為橘，橘生淮北為枳”。如果一個企業(yè)的機制體制沒有調(diào)整，即使外面引進一個人，他的先進理念很快也會被同化。
誤區(qū)三：重外不重內(nèi)
很多企業(yè)認為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強調(diào)外部引進，大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會產(chǎn)生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內(nèi)部員工會認為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進來的人。那我有什么發(fā)展前途呢?我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢? 第二，會造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內(nèi)部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。第三，引進一個合適的國際化人才耗時耗力，很難滿足企業(yè)發(fā)展的快速期與轉(zhuǎn)型期所需要的人才規(guī)模。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
